略管理(胡大立)第8章 战略与组织结构、组织文化与领导1.ppt

第一节 战略管理与组织结构 表8-3 机械系统与有机系统的特征 第一节 战略管理与组织结构 3．技术与组织结构 伍德沃德研究的结论： （1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 （2）如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。 （3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 （4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。 这项研究也发现，在任何行业的公司中，成功的绩效均与公司的组织结构有着紧密的关系。 这个发现具有重要的意义，它表明对于每一类型的技术来说，都有一个最佳的结构。 第一节 战略管理与组织结构 六、选择与战略相适应的组织结构 1．战略发展阶段和组织结构 钱德勒的战略发展的四个阶段： （1）数量扩大战略阶段 （2）地域扩散战略阶段 （3）纵向一体化战略阶段 （4）多种经营战略阶段 2．战略经营领域和组织结构 （1）单一经营领域和组织结构 （2）多种经营领域和组织结构 第一节 战略管理与组织结构 3．战略职能和组织结构 （1）以质量管理为战略职能的组织结构 厂 长 质量管理领导小组 综合计划室 TQC室 财务科 技术科 生产科 销售科 图8－3 以质量管理为战略职能的组织结构 第一节 战略管理与组织结构 （2）以技术开发为战略职能的组织结构 总经理 技术开发领导小组 技术开发办公室 开发中心 生产中心 销售中心 图8-4 以技术开发为战略职能的组织结构 （3）以生产管理为战略职能的组织结构 第一节 战略管理与组织结构 总指挥 研究站 生产办公室 总调度室 劳需处 供应处 设备处 运输处 图8－5 以生产管理为战略职能的组织结构 第一节 战略管理与组织结构 （4）以市场营销为战略职能的组织结构 总经理 市场营销部 市场研究 制定企业经营目标和战略 推销、销售服务和广告 经营计划的制定和与考核 人事部 研发部 生产部 财务部 图8－6 以市场营销为战略职能的组织结构 第一节 战略管理与组织结构 【案例讨论】 奥迪康公司组织结构变革 奥迪康公司(Oticon A/S)是世界第三大助听器生产厂家。1987年，公司下属的丹尼斯(Danish)工厂厂长拉斯(Larks Kolind)说，奥迪康公司是世界上最保守、又充满贵族气息的公司，“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙，车库里有美洲虎汽车，公司等级制度森严”。但是，这种保守和僵化的组织结构导致了公司的衰落。仅1987年一年，奥迪康公司损失了4000万DKK（货币单位）。 奥迪康公司的竞争对手则实力雄厚，咄咄逼人。公司一位高级主管认为，“我们很难造出比SONY公司的数字式音响集成电路块更好的竞争产品，但我们必须创造出一些更好的东西。”所谓“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构，能给奥迪康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。所推行的改革，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。 第一节 战略管理与组织结构 ???? 今天，奥迪康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择。例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。现在公司由于实行兼职制，能够更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。 奥迪康公司废除了公司总部一级的所有职能部门，废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。为了避免混乱，管理层保证使公司中每一位员工都了解公司的计划与战略安排。由于公司员工拥有共识，团结协作，他们的活动虽然独立进行，但保持一致和相互支持的机会大大增加了。 第一节 战略管理与组织结构 奥迪康公司的办公摆设发生了彻底的改变。现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相邻的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一张桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台电脑，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。 奥迪康公司总部分布着很多咖啡厅，柜台处是站着开会的场所，其原因如