焦点企业家个案一张军.PDF

香港藝術行政人員協會及西九文化區管理局合辦 焦點企業家個案‧一：張軍 「崑曲王子」的民營藝術機構新開拓 成立於2009 年的上海張軍崑曲藝術中心，是中國內地首個以藝術家命名的民營崑曲藝術 機構，它將古老的崑曲放置於現代化的演藝市場中，探索多元化的藝術生產、傳播方式、 運營模式。從園林版《牡丹亭》到新版《長生殿》，在多方的市場突圍背後，是 「崑曲王 子」張軍最終的夢想：找到傳統戲曲在當代演出市場中的新位置，創立民營藝術機構運營 模式的新標準。 投身市場：個人的準備與環境的成熟 放棄副團長的職位，離開金漆招牌的上海崑劇團，對於一個立志以崑劇藝術為畢生事業的 藝術家來說，實在不是個簡單的決定。2009 年9 月22 日，張軍會永遠記得那一天，成立 上海張軍崑曲藝術中心，並開啟民營戲曲機構的市場探索。無論是張軍自身對崑劇演出市 場的實踐和思考，還是整個文化體制的變革、演出環境的機遇，2009 年都是一個充滿改 變與突破的契機年。 師承著名表演藝術家蔡正仁、岳美緹、周志剛，俞振飛大師的再傳弟子，國家一級演員， 中國戲劇表演最高獎 「梅花獎」獲得者——藝術的「張軍」出色而純粹，但比起同樣在體 制內藝術環境成長起來的同行們，他的身體裡卻又天然藏著一種對市場的敏銳直覺，張軍 對崑劇演出市場化運作的實踐早在上海崑劇團時期就已開始。2003 年10 月，於上海大劇 院亮相的《驚夢六百年——張軍視覺崑劇專場》將多媒體等現代技術引入崑劇演出，成為 一時話題。 「那個專場完全由我去籌錢，再向劇團組織演出團隊，演員酬勞、票務銷售、 宣傳推廣全部由我自己去做。」盡管今日看來，這次專場的體量並不算大，但這樣市場化 的運作方式在當時的戲曲演出環境中實在鳳毛麟角，這差不多可以算是張軍向市場邁進的 最初步伐。 之後，張軍的市場探索就一發不可收拾。2004 年推出七夕不插電版崑曲《長生殿》，讓「過 中國情人節，看崑曲長生殿」成為滬上風尚；2006 年與王力宏在上海演唱會上合作《在 梅邊》，嘗試讓國粹崑曲與流行音樂和諧共奏；2008 年與比利時鋼琴家尚• 馬龍 (Jean-Francois Maljean)合作，促成崑曲與爵士的跨界對話……這個過程不斷積累著張軍對崑 劇演出市場化操作的經驗與信心，同時，也使他越來越感覺到體內創新、突破的衝動與周 遭環境、自身身份之間的衝突。 「2009 年，中國內地對文化體制改革的推動越來越強，大家看到非常多的團體由事業單 位變為企業，分散的單位再組成大的演藝集團、演藝公司，我覺得條件越來越成熟。」從 大政策到小環境的悄悄改變，帶來了演出市場的利好前景，而2010 年上海世博會舉辦在 即，更將為上海的演出環境引入新鮮活躍的生機和巨大的客流量。「我知道時機到了，如 果我願意捨棄體制內院團的各種保障，脫身出來做一個民營劇團的話，周邊的推動力已經 形成。」 當時有人建議他留在上海崑劇團，成立一個張軍崑曲工作室，「但我的性格就是 這樣，我覺得什麼都想要，最後可能什麼都要不成。」於是，除了20 年練就的一身本領 和對藝術本身的堅持之外，張軍毅然放棄上海崑劇團曾經帶給他的一切，毫無保留地投向 了市場的懷抱。 企業雛形：輕資產與差異化經營 「其實創業之初，就是奔著建成一個具有健全的企業運作、市場拓展能力的藝術機構」， 因此，盡管規模有限，但張軍崑曲藝術中心從成立之初就已具備了一個企業應該具備的架 構雛形。 一是經營團隊的盤整。藝術行政管理是傳統體制內院團的薄弱環節，張軍崑曲藝術中心必 須首先解決這個問題。「其實從2003 年 《驚夢六百年》的專場開始，我就已經在做經營團 隊的建設，大浪淘沙，跟我合作的人來了又走，走了又來，不斷篩選，逐漸形成了一個相 對成熟的經營隊伍。」張軍說，「作為藝術中心的品牌，張軍當然是整個藝術中心的核心， 但從中心開始運營就確立的一點是，我的精力主要放在藝術創作上，而經營運作要交給專 業的團隊。」 二是演出團隊的建設。所有懂行的人都知道，戲曲表演的高門檻決定了演員一旦脫離院團 就猶如離群的孤鳥，想飛出自己的航道，真的是拿藝術生命在博弈。曾經的蕭雅、王珮瑜， 後來的趙志剛無一不是範例。「我們最大的難處是沒有演出團隊」，深知自身發展短板的張 軍早早做好了鋪墊，在藝術中心掛牌的當天，與上海戲劇學院簽訂策略合作協議，「上