供应链一体化管理.doc

供应链一体化管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年9月9-10日 价格：￥2600 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海课程目标 - 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 - 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 - 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 - 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 - 现代采购方法与采购技巧 - 缺货风险和对库存的控制 - 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 - 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程大纲 一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 - 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的 - 真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能 - 参考世界500强公司的架构—－全方位解析 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二 链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头 - 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 - 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开 - 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 - 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 - 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭 - 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个 - 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 - 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？ 第一档次：质量 　 权重比例20分 第二档次：总体情况 　 权重比例15分 生产制造 　　　　　 权重比例15分 技术研发 　　　　 权重比例15分 物流交期 　　　　　 权重比例15分 第三档次：合作态度 权重比例10分 第四档次：采购 　 权重比例5分 生态 权重比例5分 - 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现 Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错 三 链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手 - 库存控制第一关键点—－销售预测 三大定性预测方法 基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立 - Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性） - 库存控制第二关键点—－生产计划 生产计划 动态的生产能力计划与控制—－ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用 周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方 - 库存控制第三关键点—－质量 SQE与in house Case study:圣戈班错在哪里了 - 库存控制第四关键点－－采购方式 寄售库存采购方式 代管库存采购方式 - Case study:美的的代管费 - 信息系统在库存控制中的作用 物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（institute of inventory） 网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费 - Case study:看看苏州3M的EIP的应用 四 链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质） - 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒 学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施 - 运输的风险－－Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批 - 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个） 及时率 准确率 保险赔付 高峰运能的保障 - 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起 - 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—key point 五 链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈 - 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库 - 仓库的库