组织转型与虚拟企业.PPT

電子商務 劉文良 第八章 從策略到行動組織轉型與虛擬企業 本章學習目標 數位風暴 數位轉型追隨電子商業策略 數位轉型 B2B的數位轉型 B2C的數位轉型 虛擬組織 電子商務對企業經營管理的典範移轉 數位風暴 工業革命→網路革命 數位化、網路化→創新的商業經營模式 要想從傳統商務轉型到電子商務企業您需要一份地圖與嚮導 電子商業仍是「趨勢」之所在，而非「流行」 趨勢是整體的，而且是相對穩定的 流行通常只會維持3到5年，而且可能突然竄起也可能突然消失 資訊與實體 深度與廣度間普遍存在無法兩全其美的取捨(trade-off)關係 一但資訊能夠脫離實體傳遞，傳統上深度和廣度間的取捨就會消失 深度代表資訊的品質，而廣度代表分享這份資訊的人數多寡 深度與廣度 長久以來，深度的資訊只能讓少數人分享，當人數過多時，分享的資訊往往較不富豐(廣度)，因為與多數人一起分享豐富的資訊是不太可能的事，所以深度與廣度無法並存 這種取捨是傳統資訊經濟的本質。 在此情況下，深度與廣間的取捨造成所謂的「資訊不對稱」，也就是認知上差距，影響人與人或企業與企業間的議價能力。 解構(deconstruction) 在過去，垂直整合、水平整合與資訊不對稱的資訊基礎，大部份都是建立在深度與廣度間的取捨上，去除了深度與廣度間的取捨，不但融化了結合企業關係的資訊接著劑，也讓價值鏈、供應鏈、實體連鎖分行或分店的解構(deconstruction)。 解構係指拆解並重新整合傳統的企業組織價值結構，這主要源自於兩股力量： 1. 劃分資訊經濟與實體經濟 2. 瓦解資訊經濟中深度與廣度間的取捨(trade-off) 如何找尋最可能被解構的環節 1. 檢視資訊經濟如何影響您的產業。思考點： (1) 在這個產業，深度與廣度間的取捨是什麼？ (2) 這些取捨又是如何影響產業結構的形成基礎？ 如何找尋最可能被解構的環節 2. 研究新科技如何改變現有的產業結構。思考點： (1) 新科技會如何改變這些取捨？ (2) 發生的速度會有多快？ (3) 轉變的順序是什麼？ (4) 這些轉變會對目前的經營模式帶來什麼樣的潛在衝擊？ (5) 如何把資訊活動和實體活動劃分為三種新的商業模式—純實體、純虛擬、虛實整合 如何找尋最可能被解構的環節 3. 分析產業界裡不同的參與者(不只是競爭者)，在這些改變之後，如何創造經濟價值。思考點： (1) 深度與廣度間的取捨瓦解後，新經濟力量如何重新平衡？ (2) 又會帶來什麼樣的新經濟機會？ (3) 當一個行業解構出許多其他獨立的行業，每個存續的行業需要具備那些新一代的競爭優勢才能生存？ (4) 這些參與者間的優勢和價值如何重新分配？ 如何找尋最可能被解構的環節 4. 帶領企業從舊經營模式轉移到新經營模式。思考點： (1) 企業如何從舊經營運模式過渡到新經營模式？ (2) 捨棄即有的成功模式，是一項大挑戰，而要設計與建立能夠執行這項新策略的經營模式，更是難上加難。對此，您有什麼過人的想法？ 解構對競爭優勢的意涵 解構影響企業本身的組織結構，也影響著產業的組織結構，更改變了競爭優勢的來源。 這種變化發生的速度和強度會因產業而異，但對於所有易遭受解構的企業或產業來說，結果卻如出一轍。 為了生存，企業在選擇加入的每個商業活動，都必須具備競爭優勢，而不再只是某部份競爭優勢而已。 資訊經濟依循與實體經濟完全不同的競爭優勢規則 實體經濟強調 規模經濟 市場區隔 經濟效率 資訊經濟強調 制訂並控制產業標準 率先達到臨界點 掌控專利權和智財權 結盟 改變企業界限 因此，在資訊經濟底下，只有贏者通吃，輸家沒份。 淘汰中介 傳統上，許多中介者藉由深度與廣度間的取捨，而獲取生存的空間。 然而，一旦取捨瓦解，這些中介者也將會銷聲匿跡，取而代之將是新一代的資訊中介者。 當原本提供產品或服務的供應商能直接和最終消費者接觸，並直接進行交易，那麼傳統中介者若想要繼續生存，在角色上就必須有所轉變。 淘汰中介有兩種基本的形態 1. 傳統實體經濟方式：沿著目前深度／廣度直接向下，移到更高的廣度。 2. 新的資訊經濟方式：藉由解構，造成深度與廣度取捨的瓦解，促使整條線向上移動。 而第二種方式，常常會對傳統中介者帶來致命的一擊。 數位風暴興起，「資訊」與「實體」可以完全被分割 也因此，傳統企業管理系科或EMBA所需的產業分析概念必須做一修正，在「解構」的世界裡，「行業別或產業別」是傳統分析模型 企業應該學著把重點放在不同的層面，特定「資訊」的流通、特定「實體」的流通，這些都是獨立商業的戰場。 由此來看，燦坤3C的最大競爭者是東森購物甚至PCHome OnLine，而非全國電子；統一7-11的最大競爭者是轉型後的網咖；傳統圖書館最大的競爭者是Google；Yahoo