以联想为例的跨国公司的人力资源管理.doc

以联想为例的跨国公司的人力资源管理 以联想为例的跨国公司的人力资源管理 一、引言 随着世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。特别是当人的因素对于一个企业的发展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的管理也就在全球性的公司里成为管理的一个重要方面。我国的人力资源管理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在对于人力资源的管理方面缺乏相关的经验，导致不能适应国际市场化的需要，很难在国际竞争中取胜。为了更好的跟上国际化人力资源管理的步伐，需要分析目前存在的问题然后提出相应的对策来解决问题。通过对联想集团人力资源管理分析得出的结论来为其他跨国公司的管理作为借鉴。 二、联想概况 联想集团是香港股市十大上市公司之一，目前拥有员工10000余人，市值达到500亿港币。2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的个人电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商。当然，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进行管理。由于两家企业的文化差异很大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏管理海外业务的经验。因此，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源管理的巨大挑战，能否处理好人才的管理问题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性因素。海尔总裁张瑞敏先生指出：一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以一当千的乘数效应。 三、联想并购IBM之后面临的人才整合危机 第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工对于并购这个事实不愿意面对，虽然管理人员表明不会裁员，但是员工对于工作状况仍然存在着不安的因素。其实，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个慢慢的磨合过程。 第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有管理人员甚至是高层管理人员离职，出现劣币驱逐良币现象的出现。并购之后管理人员会比普通的员工更难以面对现实，他们会面临较大的人事调整，会面对较大难度的适应新论文联盟http://wWw.LWlm.Com的工作方式、企业氛围的过程，特别是高层的管理者，他们的心理压力会更大。 第三是人力资源政策整合的困难，由于两地的文化差异、员工素质等因素的不同，协调好两方员工之间的人员绩效考评方式、薪酬管理制度、人员培训内容是一个难点。不管是对管理层的员工来说还是对普通的员工，都需要接受一个调整的过程，甚至是新的管理方式和制度安排，而调整之后的是否能适应又是一个需要考虑的问题，所以，对于政策的整合等方面是一个重点。 四、对联想人力资源管理的意见 针对于联想在并购之后人力资源管理方面出现的问题，提出以下几点意见： 首先，通过对不同文化的整合，相互借鉴长处，求同存异的同时建立新的人力资源管理政策。联想集团可以通过两地文化的交流寻找到共性，并且尊重各自的特色，融合不是将棱角磨平，而是在尊重彼此的情况下发展好企业文化，然后制定出适合于共存的制度政策。一般在企业并购文化的方式 共有四种模式：融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式和自主模式。在选择不同文化的变革方式时应该考虑这些因素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。对于联想来说，要根据自身企业文化的宽容程度和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合模式。与此同时，还要考虑到IBM的文化，不能将IBM的原有文化全部抹杀掉。 其次，选拔出适合的管理人员对员工进行管理，协调好员工之间的关系，留住人才。对于选择管理人员，不仅要有强烈的责任感，而且要有丰富的管理经验和能力，特别是要能够在不同文化背景下做好工作，了解来自不同国家员工的特性。对于公司来说，可以挑选出富有经验的本部公司人员或者是经过本部公司培训的当地管理人才。管理人员在协调员工之间的关系时，沟通是一种强有力的方式，由于跨国并购之后需要增强企业员工的认同感和归属感，必须要通过沟通达成共识，形成企业的凝聚力。联想集团可以借鉴ＩＢＭ与员工的沟通渠道，实现管理人员与员工的双向沟通。IBM与联想的员工进行互动交流，既有利于员工关系的和谐，又可以员工对公司的归属感加强，留住公司的人才。 最后，对于公司人员的配置、员工的培训与开发、绩效管理和薪酬制度的管理要做好战略性的调整。在并购之前，IBM与联想的各种制度规范毫无疑问是存在着不同的，但是并购之后，需要在两种之间找到一个平衡点。对于管理人员的配置要合理，员工的任用要公平，不管是IBM的员工还是联想集团的员工都已经成为了同一个公司的员工，不分彼此。在合理配置员工的同时，不能够放松对员工的培训与开发，员工的素质需要不断的提升，能力需要不断的提高，始终保