模块二 品类评估和品类评分表.ppt

;项目一;教学目标：;任务导入;项目一;品类评估的意义;项目一; 品类发展趋势着眼于未来。品类发展趋势的评估使零售商能够尽早把握消费者的消费趋势，从而占领市场先机。 1、品类的增长潜力： 品类的市场规模有多大？ 品类的增长率有多大？ 相关品类的增长率有多大？ 2、品类的主要推动力： 哪一个次品类/小分类推动了品类的增长？ 品类的增长来自价格的上升还是消费量的增长？ ;3、消费者的消费趋势： 消费者如何使用该品类？ 消费者对目前市场上的产品是否满意？ 消费者对该类产品有什么新的需求？ 4、购物者的购物行为： 购物者何时到商店购物？ 多长时间购买一次该品类产品？ 每次购买量有多大？ 购物者如何购买该品类产品？按品牌还是按功能？ 购物者购买该类产品是否需要查看样品？是否需要教育信息的辅助做出购买决定？ ;增长和改进的机会在哪里？;波士顿咨询公司评估法（BCG法） Boston Consulting Group;* 根据资金流向的不同，该矩阵把公司的业务 分为四类——问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。 * 四类业务——问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。从市场占有率的角度采取不同的战略方针：;BCG分析模型;市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 ;1、问号业务：高市场增长率，低市场份额。大多数业务都是从问题类业务开始的。问题类业务需要大量资金解决问题。;趋势： 有利的变化趋势： 问题类 → 明星类 → 金牛类 不利的变化趋势： 明星类 →问题类 →瘦狗类;相应的投资战略： 发展战略（ Build ） 条件：1）企业有富余的财力资源；2）竞争激烈；3）所在行业技术变化快，产品生命周期短；4）扩大规模是增加效益的有效的途径。 特点：1）企业的销售收入和利润不断增加；2）企业产品和市场占有率不断增加；3）企业避开了同行业中的价格竞争；4）企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获得新市场；5）把环境变化的威胁消除在出现以前。 子战略：1）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线，增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。2）多样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。 ;维持战略（稳固战略）（hold） 条件：1）企业资源或资金短缺； 2）需要制约速度时； 3）高层管理人员保守； 4）信息延滞影响； 5）环境变化不大。 特点：1）目标相似或相同； 2）增长率相同； 3）产品或服务大体相同。;收获战略（抽资战略）(harvest) Divest/ Harvest 条件：1）市场占有率下降；2）企业不景气； 3）资源闲散；4）环境压力较大。 特点：减少某个特定的投资领域内的资金 紧缩战略（放弃战略）(divest) 条件：准备放弃某一领域内的活动 形式：1）转向；2）放弃；3）清算。;BCG分析模型; 零售商销售表现的评估主要是针对零售商自身的销售数据进行的。不同的零售商根据各自的公司战略侧重点来确定评估过程中的主要指标 1、零售商总体表现： 零售商整体业绩是增长还是下降？ 零售商表现是否达到预期指标？ 哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动/影响了零售商的表现？ 2、零售商可比门店的表现： 零售商可比门店的业绩是增长还是下降？ 零售商可比门店的业绩是否达到预期指标？ 哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动/影响了可比门店的表现？;3、零售商门店的表现： 可比门店中哪些城市/门店表现较好，推动了整体业绩的上升？ 可比门店中哪些城市/门店表现较差，影响了商店的整体业绩？ 哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动/影响了这些门店的表现？; 只有与市场以及竞争对手对比后，才知道自己的位置究竟在哪里。 市场/竞争对手的品类增长率如何？与零售商的差距有多大？ 市场/竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何？零售商的表现与其是否一致？ 如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求，是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势（参照品类发展评估）？ 市场/竞争对手品类的增长/下降是有哪些次品类、小分类、价格带、包装大小来推动？ 市场/竞争对手品类的发展有何借鉴之处？如选品、陈列、价格促销等？ ; 哪些供应商能帮助零售商进行该品类的发展，哪些供应商只能作为补充，哪些供应商现阶段不具备该方面的能力。我们要对供应商进行全面的评估。 1、供应商对零售商的重要性： 供