企业如何有效提升团队的凝聚力.ppt

第一、谨慎安排员工职位 谨慎安排员工职位，安排具有挑战性的工作——通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工积极性；挑战性工作能够刺激员工改善工作、带给他工作上的自豪感和成就感。 在组织中，员工注重自己的贡献是组织有效的重要原因，企业可以不从“员工本身的能力”着手，而从“需要员工作出什么贡献”着手来设定员工的职位目标。 不必担心“拔苗助长”，因为实践中：在能力之外，态度对绩效是会形成“感染”的。 第二、设定高绩效标准 设定高绩效标准，是对管理者的考验，“管理者能否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。”这其实体现了管理者在“授权”和“职位规划”上的能力： 不要自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做； 不要把一批备用人手放在虚设的位置上，这会严 重打击士气； 不要因为管理者自己浪费了时间，而让员工拼命 弥补…… 古人有一句名言： “法乎其上取其中，法乎其中取其下” 第三、让员工了解情况 “根据目标来衡量业绩，需要有充分的信息”。员工必须有能力控制，衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不需要别人来告诉他。 为了企业的利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，“他应该知道他对于企业有和贡献、以及通过企业对社会有何贡献”。 不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。企业内部信息系统已经相当完备。 第四、拥有管理者的愿景 这是一个全局观念。职位安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理者的愿景时，才能站在管理者的角度看待企业；只有认为自己的绩效将会影响企业兴衰存忘，那么他才会承担起达到最高绩效的责任”。 员工只有承当了重要的任务才会觉得自己重要，产生自豪感和成就感。 1.让员工主动预先参与自己的工作规划，使员工获得从管理者愿景的角度看待自己的工作的机会； 2.利用工会（或各种机会）培养管理者的经验和满足当领导愿望。 致力于造就负责任员工，对企业而言，并不容易，但非这样做不可。而且，当企业真的追求员工的责任感时，员工的满意度也将是以外的收获。 让责任成为习惯 任何一种美德，要想迅速转化成一种有意义的行动，必须形成一种习惯。一旦在习惯的驱使下履行职责，责任就不是一种负担，而是一种快乐 。 人生的责任应该从小抓起，从小培养。工作责任应该从进入组织的第一天开始培养： 让员工对自己的责任心引以为荣 让员工对事情的后果负责 杜绝找借口 遵守承诺 重复和坚持成就习惯 强加责任意识修炼 正确评估员工贡献给人成就感 成就感：指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。 成就感：就是自我实现的需求。它是人类最高层次的需求，对企业来讲，中高层管理者、科技带头人，他们更需要的成就感！需要实现自己的人生价值。 建立客观、科学、公正的绩效评价体系，让员工看到自己的成绩。 关键五 满足员工的不同需求 财散人聚 生理需要是人最基本的需要，物质和金钱是满足生理需要的最有效的手段之一。所以君子也爱财。物质和金钱对员工有巨大的激励作用。 人们当然希望自己取得的巨大成绩被人认可，奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的。但是没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。（韦尔奇） 钱是个坏东西，解放前，养母存钱、蒙牛上市… 钱是个好东西，和小朋友分享糖果，创办蒙牛… 早期内部矛盾激烈，让所有人坐好车，住大房，钱多多地发。我就剩下领导权… 股份 由100％， 降到48％， 再降到35％… 愿不愿意散财是价值观的问题，怎么散财却是技巧问题。对企业家而言，能赚钱是小能力，懂花钱，会散财是大能力。 激励制度的关键在于公平 不患寡而患不均（公平，平衡之意） 美国亚当斯著名的公平理论，即当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 1、解决内外公平性——确定薪酬水平。 2、解决内部公平性——确定薪酬结构。 3、解决个人公平性——确定个人的实际收入。 4、解决员工短期与长期服务的公平性。 给员工家的感觉 如果企业给员工家的感觉，那么企业的员工也会以企业为家。要想给员工家的感觉，企业领导要出处处为员工着想营造家的氛围，增强员工心里保障。这对于增强企业凝聚