创建初级精益连续流.pptx

TOYOTA WAY BY VINCENT LIN 1 创造长期的公司理念 明确公司的目标 学习型社群 学习型组织 精益制度 创造价值的贡献者 公司目标 短期：有能力的员工 长期：不断学习以改进 短期：有能力的事业伙伴 长期：学习型企业 短期：有能力的流程 长期：改善价值流程 短期：具备获得性 长期：成长及贡献社会 内部 外部 员工 企业 二 学习型社会群体 丰田生产方式＝思考型生产方式 大野耐一 惊人发现 作业流程合并 问题立即浮现 停线问题扩大 迫使人员思考 打破学习高原停滞 发现 问题 解决 问题 经验分享 流程标准化 个人成长 企业成长 建立前 提条件 共同学习的归属感 共存 共荣 永不 解雇 长期 培养 建立前 提条件 相互 恩报 建立前 提条件 精益企业 供应商 企业 客户 供应商 供应商 共同持股 相互投资 客户 客户 终生服务 理念 敏捷供应 危机应对 终生服务 客户至上 需要高层践行精益理念 解决 问题 员工与事业伙伴 流程 理念 持续改进与学习 尊重、激励他们并促使他们成长 杜绝浪费 着眼长期的思维 致力于建立学习型组织 致力于详细了解流程 致力于制定决策时周详考虑 致力于培养能实践公司理念的领导者 致力于长期发展员工和事业伙伴 致力于杜绝浪费的精益方法 至于价值流观念 致力于发展由经过充分测试的技术所支持的优异流程 致力于对社会作出长期贡献 致力于提升公司的经济绩效并促使公司成长 2 在整个公司创造精益流程 丰田是如何开始精益起点的 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 ————大野耐一　１９８８ 厘清目的为改善的第一步： 消除浪费→缩短作业时间→快速交货→快速回款 对照公司的需求 你需要缩短你公司的提前时间吗？ 你的公司是否有不能创造价值的浪费可以消除吗？ MUDA MURI MURA 浪费 超负荷 不均衡 精益就是杜绝浪费 原材料 供应商 线边仓 半成品 1 半成品 2 成品仓 客户 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 分别从信息流、实物流、人员流，走完从进货到出货的整个流程时，能否发现过程中巨大的浪费？ 如何思考浪费：所有的流程对客户而言都产生价值了吗？客户乐于为此流程而付款吗？ 真正全面成功的三个条件 01 创造环境 在公司范围内创造支持精益的执行战略和目标考核机制 01 直面问题 勇于面对精益改善流程中的所有挑战 01 持续改善 构思一份系统的周而复始的持续消除浪费的计划 通过价值流来识别现状 现状价值流用于描绘未来价值流的基础 未来价值流代表你试图实现的目标 需要由经验丰富的专家来辅导制定未来价值流 绘图的目的是据此采取行动 在未来价值流达到之前，不要绘制任何图 必须有一位具有影响力的管理高层负责领导 别只是计划与执行，还要检查与行动 经验 分享 弹性的流程，能快速回应顾客需求的变化，特别是产品各类的增加 较短的提前期，从顾客下单到完成产品递送的时间间隔短 把无间断流程和拉动式材料输送流程结合起来 每一个价值流中需要识别可能有个别的“流程回路” 把价值流中来自内部顾客的信息流简化 关注顾客的声音，如需求率，需求量，需要的组合，需要的生产顺序 过程中的“定拍工序”决定了所有其他作业步骤的生产间隔时间 确定目标 未来价值流的元素 顾客声音 定拍工序 价值流 顾客 拉动 流动 流回路 顾客 流回路 拉动 流动 流回路 未来价值图的特征 弹性：在此价值流中，终点的最终产品存货超市是用来改善弹性，同时也是战略性地使用它来缩短从顾客下单到出货的时间（顾客需求数量和频度较高的项目，便从存货中出货）。在产品种类繁多的制造商，在数量多的产品使用存货超市。在该例子中，生产控制部门在安排平均的生产日程表时，既考虑了最终产品存货，也考虑了顾客的实际需求，同时也有出于生产稳定的补货产品 较短的提前期：通过战略性地在第一个流程回路后设置一个零部件超市，便将提前期缩短了。虽说库存是浪费，但战略性的存货既可改善弹性，又可缩短提前期。超市存货需要尽可能维持低水平，而且只维持存货到价值流变成无间断作业为止 连接的流程：一种是超市看板拉动，一种就是直接无需要库存管理的先进先出 流程回路：存货超市界定了流程回路的起点与终点，超市变成回路的“顾客” 简化信息流：来自顾客的外部信息只在一个点进入价值流，而内部的信息就只发送到定拍工序即可。超市间的拉动变成了自主看板计划，无需干预 创造无间断的价值流 目标：整个作业应该像杰出的交响乐团般协调一致 步骤：单件流←具备快速解决问题的能力←问题最大化暴露←工程连接←创造满足顾客需要的稳定流程 持续改进 持续改进