如何打造高效执行力-.ppt

五、经营/预算计划 -门从哪儿开，人从哪儿走 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 六、关键职责 千斤重担众人挑，人人头上有指标 七、部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标 八、业绩跟踪 1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制 2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前处理 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 九、绩效评估 革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友 十、业务管理系统 目标 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 主要活动/工作 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 工具/方法 关键成果 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算 进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 关键岗位职责 部门关键职责 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 业绩报告 质询会议 行动改进计划 业绩报表 质询会议 行动改进计划 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 收入组合 业绩矩阵 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵 经营预算 关键职责 业绩跟踪 业绩评估 * * * * 2、象上司一样思考-系统思维 1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。 7、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 3、辅佐上司的十五大要素 1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了； 2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值； 3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距； 4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件资料最好自己检查两遍，力求完美无误。 5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳； 6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听。 7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了； 8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题； 9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了； 10、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。 11、沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所在部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他必威体育精装版的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。 12、知已知彼，投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术策略： （1）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。 （2）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。 （3）结盟：争取在组