现代管理学 201510_xg 第八章组织中的职权配置.ppt

4、分权的局限性 1、使得实现一项统一的政策更加困难。 2、增加了分权组织单位协调的复杂性。 3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。 4、可能受到控制技术不足的限制。 5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。 6、可能受到没有合格的管理人员的限制。 7、涉及培训管理人员的大量费用。 8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。 9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。 1、职权、职责与职权定义 （一）职权 1.职权（authority） ：是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 什么是权力？ 职权与权力的区别？ 2.权力(power) ：一个人影响决策的能力 第四节 职权的分化—直线与参谋 （二）职责 职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的 承担与完成特定工作任务的责任与义务。 组织中的任何一个职位都必须权责相联。 管理者向下属委授职权时，应同时委派相应的执行职责，但管理者应对其下属的工作行动承担最终责任。 （三）职权种类 1.直线职权：命令、指挥、监督的权力 指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。由此形成了层层指挥链。 2.参谋职权：指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 3、职能职权 指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 部分指挥权； 是由直线管理者将本属于自己的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门； 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的。 2、易出现的问题 参谋越权、直线专权 多头指挥，授予职能职权不作明确的规定和限制可能引起混乱 新的一年开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来。　　李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖，下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性，判断准确，是不可多得的将才；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。 案例 “靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧。”王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”　　王丰，L公司的行政总监，MBA的高材生。虽说在L公司只有两年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适不过了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！　　打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。 然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。 　 李：王总，这工作我没法做了！　　王：有话慢慢说，别着急。　　李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！　　王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？　　李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不是协助我管理的。　　王：到底出什么事了？　　李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？ 　　王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。　　李：是啊。我认同我在