QCC活动概论.DOC

生產與作業管理期中報告 企碩二乙 游士興 M944012032 洪良昆M944012034 閱讀資料：全國團結圈活動競賽─中華映管股份有限公司團結組(S Open不良改善) 一、S Open不良改善團結圈簡介 本個案為中華映管股份有限公司品質改善專案，為提高良率在廠長鼓勵下，由各工程的菁英，利用六標準差6sigma手法分析問題成因與改善對策，初期目標設定S Open由5170ppm改善三分之一，達到約3400ppm，可節省年報廢金額約1722萬元，經過該公司專案團隊的努力合作，最後將不良率有效降低，達到所預期降低成本之功效。 二、關於6sigma概論 六標準差 (Six Sigma) 利用統計學的概念來衡量流程中的瑕疵。達到六標準差，即意味著您的生產流程中僅會有百萬之 3.4 的不良率 (Defects per Million Opportunities, DPMO) ；換句話說，這表示已經接近完美狀況。Sigma (σ) 是希臘字元，為「標準差 (Standard Deviation)」的衡量。在商業術語中，其代表「流程」與「完美」的偏差值。標準差值的流程產業的平均 3.8 標準差值的相異標準差值的流程與產業的平均 3.8 標準差值的相異比較標準差值的流程與產業的平均 3.8 標準差值的相異比較 3.8 Sigma(98.930% 良率) 6 Sigma(99.99966% 良率) 每小時遺失 20,000 封電子郵件 每小時遺失 7 封電子郵件 每天有將近 15 分鐘的飲用水不安全 每 7 個月有 1 分鐘的飲用水不安全 每星期有5,000次不正確的外科手術 每星期有 1.7 次不正確的外科手術 每天在主要機場有 2 次的短距或長距跑道的降落需求 每 5 年在主要機場有 1 次的短距或長距跑道的降落需求 每年開出 200,000 個錯誤處方箋 每年開出 68 個錯誤處方箋 每月停電將近 7 小時 每 34 年停電 1 小時 六標準差依不同情況而具有不同的意義。在技術上，六標準差的目標是希望減少製程和產品上的變異，以防止不良品與錯誤的發生。從廣泛的組織觀點上來看，六標準差已經被視為一項管理哲學。 Snee(2000) 指出，六標準差是一種策略上的方法，此方法必須跨越所有的製程、產品、公司功能部門及不同產業。一九八○年代，六標準差的理論首次被摩托羅拉公司發展並印證。 之後其它公司，諸如 TI、IBM、Allied Signal 及 GE 亦成功運用六標準差並實際降低數百萬美元的成本。六標準差是一種從上而下（ top-down ）的管理方式，由公司的執行長（ CEO ）來領導執行。六標準差經常是由盟主（ Champion ）、大黑帶（ MBB ）、黑帶（ BB ）及綠帶（ GB ）組織而成。盟主是由組織的高階經理人員中指派人選而產生的，他們肩負六標準差實施的成敗責任。大黑帶負責六標準差在特定區域的工作，他們需設定品質目標，選擇適當專案與監督 / 訓練黑帶人員。大黑帶被期許負有更多管理方面的角色與對工具方法有更深入的瞭解，有時候大黑帶也被視為是公司內部的品質顧問。黑帶是全職身分，比較偏向操作執行角色。在許多個案中，黑帶是執行特定問題之工作團隊的領導者。綠帶係由大黑帶及黑帶訓練出來的，專門從事六標準差專案的執行工作，他們本身亦有自己固定的工作 。六標準差運用一種有紀律的節奏方法， DMAIC （ Define-Measure-Analyze-Improve-Control ），來減少不良（或錯誤），目標是希望低於 3.4 個缺點每百萬個機會， DMAIC 觀念的實施需要許多方法和統計工具。DMAIC 界定（Define）界定問題和顧客要求。 衡量（Measure）衡量誤差和流程作業。 分析（Analyze）分析資料並找出問題的肇因。 改進（Improve）改進流程並去除誤差的肇因。 控制（Control）控制流程以確定不再發生誤差。六標準差 六標準差六標準差雖然六標準差的觀念和工具並不是很新，但它確實擁有獨特之處，例如：它是一個高度重視資料數據的方法，因而導致成功。六標準差的成功在於其啟始於高階管理層的領導與承諾，專注在達成企業的目標，產品服務的關鍵品質特性首先被定義，接著應用解決問題的工具來完成策略性企業成果。六標準差之所以能在許多公司成功運作，主要是它有三個獨特的因素： (1) 積極的高階 / 資深管理層領導， (2) 擁有一良好的結構化的問題解決步驟（包含有效的專案團隊組成與訓練），和 (3)專注於實質的財務效果有人認為六標準差能夠帶領企業到達的境界還是有其限制。如果希望改善的效率能快一點，傑克．威爾許（ Jack Welch ）建議企業應該要將六標準差延伸至「精實