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7- 第七章 組織策略與結構 組織藉由策略所創造出的價值乃決定於組織如何為自己在環境中定位，以利用核心競爭職能來競爭資源。 組織的核心競爭職能受到組織的功能性和組織性資源以及協調能力的影響。 組織必須制定三個層次的策略－分別是功能策略、事業策略和總體策略。 功能策略的目標在創造每一個功能之低成本或差異化的能力，以建立組織的競爭優勢。 組織結構和文化會促進功能性能力，功能性能力又會促進功能性資源的發展。 事業策略的目標在結合各功能的低成本或差異化的能力，以充分利用環境中的機會。事業策略選擇和管理市場領域，以善用組織價值創造的資源和協調能力。 事業策略的兩個主要類型是低成本事業策略和差異化事業策略。 組織選擇結構和文化來發展可以支援事業策略的協調能力。 總體策略的目標在利用並發展低成本和差異化能力，以維護及擴充既有的市場領域或擴張進入新的市場領域。 總體策略的四種主要類型包括：垂直整合、相關多角化、非相關多角化和全球擴張。 合適的總體策略結構和文化可以協助降低落實策略所需的官僚成本。 在功能、事業和總體策略的層次，組織應該利用組織間鏈結策略來降低價值創造活動所發生的官僚成本。 7.1 什麼是組織策略 組織策略是一種特定類型的決策和行動，用以指導管理者利用核心競爭職能來成就組織的競爭優勢，並且表現得比競爭者更好。 組織透過策略尋求利用和發展核心競爭職能，以創造競爭優勢的機會，提高在環境中可掌握資源的比例。 如麥當勞利用生產漢堡、薯條等速食的既有核心競爭職能，開始提供速食早餐。 吉利運用他行銷刮鬍刀的能力，銷售男性化妝用品，也成功地將原有的市場領域擴張到男性化妝用品市場。 圖7.1 價值創造的循環過程（p.244） 7.1.1 核心競能的來源 專屬性資源(SPECIALIZED RESOURCES)包括功能性與組織性資源。 功能性資源是指組織中功能性人員所擁有的能力。 微軟公司軟體設計部門的能力即構成該公司最大的功能性資源 組織性資源包括公司高階管理團隊的能力、創辦人或執行者的遠見、以及所擁有寶貴而稀少的資源，如土地、資本、廠房設備、公司的品牌、企業商譽等。 類似功能性資源，組織性資源也必須是獨特和不易模仿的。像可口可樂或李維牛仔褲的品牌，像豐田汽車或微軟的商譽，都是既獨特且不易模仿。 7.1.1 核心競能的來源 協調能力(COORDINATION ABILITIES) 是組織協調各個功能部門和組織資源，以創造最大價值的能力。 例如微軟公司設計他的結構和文化為小型的工作團隊，以便於進行協調，來加速新產品的發展和上市。 這些無形的組織經驗係存在於組織成員的互動方式，這也正是讓這些公司成為成功競爭者的原因所在。 7.1.2 策略的三個層次 功能策略(functional-level strategy) 是組織強化組織功能性和組織性資源以及協調能力的行動計劃。 舉例來說，克萊斯勒公司 (Daimler-Chrysler)大筆投資於改善公司的產品設計與研發能力，可口可樂則持續開發充滿創意的行銷活動。 7.1.2 策略的三個層次 事業策略(business-level strategy) 是組織結合各功能核心競爭職能的計劃，以尋找在市場中最具競爭優勢的定位。 例如賓士汽車利用他研發的能力，尋求在豪華汽車市場的定位。又例如可口可樂利用他行銷的能力，來防禦百事可樂對他的攻擊。 總體策略(corporate-level strategy) 是利用和發展企業的核心競爭職能而使組織不只能夠維護和擴大既有的市場，還可以擴充進入新的市場。 賓士汽車利用研究發展和產品開發的能力，進入家庭用品和太空產業。可口可樂則以他的行銷技能，應用於全球的軟性飲料產業。 7.2 功能策略 7.2.1 低成本或差異化產品策略 表7.1 （p.250）彙總不同組織功能得以降低成本或產品差異化的方式。 7.2.2 採用組織間鏈結策略 利用組織間的策略來強化功能性資源和協調能力變得愈來愈重要。 如物料管理藉由建立與供應商的關係，來降低投入成本，又如成為供應商的少數股東，以及發展長期契約關係來建立及時供貨的存貨管理系統，都是可以降低成本的方法。 7.2.3 功能策略與結構 根據情境理論，組織的設計應允許各功能部門發展適合其人力和技術資源的結構。 圖7.3 （p.253）彙總製造、銷售、研究發展各功能部門發展核心競能所具有的結構特性。 7.2.4 功能策略與文化 許多組織模仿其他公司的複事業部結構，模仿別人的激勵報酬系統，提供管理者股票選擇權；卻無法模仿節儉和務實的價值觀。 因為組織文化的影響因素包括：組織的財產權系統、結構、倫理守則、高階管理團隊的特性等，不易複製。 要發展功能性能力和創造核心競爭職能，組織必須選擇最能促進功能部門協調能力的財產權、功能結構和功能主管。 如研