第4章人事行政管理中的战略管理41设计学派.ppt

第4章 人事行政管理中的战略管理 4.1设计学派 （1）战略形成应该是一个有意识的思维过程； （2）首席执行官应是战略家，保持控制是重要职责 （3）战略形成的模式必须注意简单和非正式； （4）战略应当是个性化的设计； （5）战略的形成是最高理论、最终的选择； （6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单； （7）只有当了解了自己的战略之后，才能确定出合适的组织结构，即战略的制定和执行应是分开的。 4. 2 计划学派 计划学派的代表作为H·伊格尔·安索夫（H·Igor Ansoff）于1964年出版的《公司战略》（Corporate Strategy ）。计划学派的理论前提是： （1）战略产生于一个受控制的、有意识的正式规划过程； （2）规划过程可分解成不同的步骤； （3）首席执行官原则上负责整个战略进程，但实施有全体人员共同负责； （4）战略应当明确，以便于通过各种运做计划来进行贯彻。 4. 3 定位学派 迈克尔·波特（Michael Porter）于1980年出版的《竞争战略》一书，激起了一代学者和咨询人士的关于战略定位研究的兴趣。定位学派的理论前提包括： （1）战略是明确组织在市场中的可辨位置； （2）市场（环境）存在着利润，并充满竞争； （3）战略形成过程是基于计算基础上的，界定市场中位置的选择过程； （4）咨询师或分析家在战略制定过程中起主导作用； （5）市场结构推动定位战略，定位战略推动了组织结构。 4. 4 企业家学派 （1）企业领导者心中的战略既是一种观念，更是一种长期的、特殊的方向感，是对组织未来的远见； （2）战略应当深深地根植于领导者的经验与知觉当中，而不应当是完全有意识的思维过程； （3）企业领导者理应一心一意，甚至着迷般地发展远见； （4）战略远见是可以发展、变化的； （5）企业家式的战略就如同受到保护、免受竞争冲击的特殊市场位置。 4.5 认识学派 （1）战略形成是发生在战略家心理的认识过程； （2）战略决定了人们处理环境输入信息的方法； （3）输入的信息在认知意图之前，要经过各种各样的歪曲过滤，否则，它们仅仅是对想象中存在的世界的解释，也就是说，看到的世界是可以构建的； （4）作为概念，战略在初始形成期比较困难，在实际形成中注重实用性而不是最优化。当战略不再可行时，要想改变也很难。 4. 6 学习学派 （1）组织环境所具有的复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略而言不可少的知识库传播，同时，它排斥有意识的控制； （2）尽管领导者必须学习，而且有时可能是主要的学习者，但更为经常的是团队学习。大多数组织中都有许多潜在的战略家； （3）这种学习以应急的方式进行，学习被认为是行为可以激起人们对过去的回忆，并感觉到行动而行动促成的。 （4）领导的作用不再是构建深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程； 4. 7 权力学派 （1）权力和政治使战略的形成具体化，无论它是作为组织内部的过程，还是作为外部环境中组织本身的行为； （2）微观权力将战略决策看作是在狭隘利益集团和联盟之间，通过说服、讨价还价、甚至是直接对抗过程进行互动； （3）宏观权力把组织看作是采取控制或与其他组织合作的方法，通过战略操纵及各种网络联盟中的集体战略，保障和促进自身利益。 4. 8 文化学派 （1）战略形成是社会互动过程，是建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的； （2）个人通过文化适应过程或社会化过程来获得这些信念，这个过程大多是潜移默化的而非语言文字的，虽然有时通过较为正规的教导来强化； （3）组织成员只能部分地描述、巩固他们的文化信念，文化的来源和解释常常是模糊的； （4）战略首先采取了观念而非立场的形式； （5）文化观念不鼓励变革，倾向于现在战略的永存，最多是鼓励组织整体战略观念之内做出一些立场改变。 4. 9 环境学派 （1）对组织来讲，环境是一种综合的力量，是战略形成的中心角色； （2）组织必须适应这些力量，避免组织将被环境淘汰； （3）领导的角色是负责观察、了解环境，并保证组织与环境的相适应； （4）组织存在于特定的生态意义上的活动范围内，直至资源变得稀少或条件变得恶化，最终组织消亡。 4. 10 结构学派 （1）大部分情况下，组织都可被描述为某种稳定的结构； （2）这种稳定时期有可能被一些转变所隔断，转向另一种结构的量的飞跃； （3）这种结构状态与转变的相互交替，有可能会自我整理为某种规律，比如组织的生命周期； （4）战略的关键作用在于维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略转变； （5）战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规规划，又可以是系统分析或者领导远见。 * *