弱势管理的中国式应用.PDF

“弱势管理”的中国式应用 管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。 虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权 力往往受到许多约束和限制。 表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充 满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。 弱势的管理者实际上随处可见。 比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。 但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然 无法办到。 阻力可能来自各个方面。 也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能， 他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。 再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者， 志得意满、豪气冲天。 但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们 就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。 苦恼来自于左右为难。 把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说， 也真是心有不甘。 传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。 所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往 往效果并不理想。 许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经 验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。 更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者 激烈的抵抗，甚至是严重的报复。 轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到 解放前。 其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。 我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分， 那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。 所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段， 我们称之为“强势管理”。 “ ” “ ” 为何需要““弱势管理””？ 为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。 管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。 制作：TEXHR媒体部 以琳☺ 封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社 会的总统与议员，权力则来源于选举。 在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那 么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。 这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上 级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。 这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于 弊。 对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩， 或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之 下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。 在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。 采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。 一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足， 那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。 ·首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订， 这些方面你是否有足够的话语权？ ·其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决 策权，是否真的可以说了算？ ·再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成 为信息交换的汇集点？ ·再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够 优秀，拥有社会公认的专家水准？ ·最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你 是否具有人格上的独到魅力与向心力？ 毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现 实中更为普遍。 “ ”