人力资源部b利润模式计划..doc

人力资源部B利润模式计划 人力资源部做为酒店最重要的控制部门之一并不涉及经营及营收，但是合理的人力资源控制、开发与调配，就是人力资源所创造的利润。现代酒店竞争就是人才的竞争，这种潜在的利润所获利益长远，为酒店发展将会起到重要作用。 人力资源管理理念是注重长远利益，寻求双方满意，在公平竞争与自由雇佣基础上能够达到酒店与员工长期合作的目标，来减低因员工流动过频而带来的人力资源负担。而合理地制订人力资源管理目标，就能真正为员工提供全面发展的机会和公正的分配机制，这就是创造人力资源价值的基本要素，同时将管理重心放予员工的培训和再教育上，才能真正地将上述目标落到实处，才能为酒店创造显著的人才财富和利润。 合理地制定人力资源计划： 1、需求预测：根据酒店组织机构以及定员和编制，结合员工变动制订相应的需求观测表（月度、季度）例如： 部门 部分 编制人数 现有人数 X月离职及入职/人数 X月调动、晋升/人数 X月缺岗/人数 计划招聘岗位/人数 计划到岗时间 除以上之外，应充分考虑酒店所在区域的行业之间人才竞争，从业人员思想及业务素质，乃至酒店季度、月度的经营（劳动量）的客观因素，保障适当充分的人力。 2、人才来源预测及分析： 首先对酒店现有人力来源情况进行分析，结合各岗位的要求，对比之下来看待人力的供求关系。如表 部门 人力来源（员工）个人情况 来源分析 岗位 员工教育程度 工作经历 同星级酒店 职业介绍机构 上门应聘 学校专业 尤其是对于技能要求或工作标准较高的岗位，对离职人员和待入职人员各方面条件进行对比，保证愈来愈强，从而使酒店的人员素质逐步提高。 3、人事计划： 在确定酒店的人员过剩或缺额的基础上，制订相应的人事计划，人事计划和前台各部门的经营计划是同步的，也分长、中、短期，具体制订出内部开发挖掘数量，广告外部招聘数量，提升、调职的方法及计划，制订出人力资源预算。 二、合理地调整用工机制： 1、按照目前酒店的用工机制和人员编制，应在册人员688人。根据人力资源部岗位设定，以下岗位员工为初级员工级（10级） 部门 10级员工岗位 编制 总人数 餐饮部 洗碗工 清洁工 勤杂工 搬运工 厨工（中、西、宴） 10 6 2 1 22 41人 房务部 普通公卫 洗衣房普工 布草收发工 8 7 3 18人 康乐部 普通公卫 布草收发 8 3 11人 计财部 仓库搬运工 1 1人 人力资源部 洗碗工 清洁工 厨工 后场清洁工 2 2 2 1 7人 以上各岗位共计人数78人，占酒店总编制比11.3%。按照目前福利政策，各岗位均享受公休、法定假、年假等各类假期，用餐及住宿、医疗、奖励，直接（工资、用餐）间接（福利、假期、住宿、医疗、店龄）成本可达 550x78+2.2x2.5x78x30+18x4x78+15x78=62556元/月，平均802元/月 按此分析数据，如若将以上岗位改为临时工用工机制以计时或计日工资（按18元/人.天平均工资），（只含一顿工作餐，公假无工资等），那么月费用成本为 18x78x30+2.2x1x78x30=47268元/月，相比之下成本下降24%。 另外，转变为临时工用工机制后，不牵涉转正、提薪等工资变动也是对人力资源成本控制和降低，当然，用工机制的转变，要视当地的政策及人力资源情况而定。 2、在酒店内其它岗位也通过和一些职校、中专乃至大专院校联系，分进实习生，在酒店客源较好或流动率较高的月份适时补进，也可避免因外界客观因素而造成的人力紧缺，当实习生独立上岗顶老员工后对工资额的降低也会带明显的效果，当然充足和不间断的生源是保障以上效果的重要因素，同时实习生流动率也应考虑其中。 3、内部员工跨部门顶岗薪酬政策： 此举符合酒店的实际情况。同时也可降低跨部门顶岗而加班带来的成本上升，举例说明： 一名传菜员工资900元，加班半天工资为15元（若逢公休、法定假则更高），如若在内部招聘一名传菜岗位计件工，在餐饮较忙的时候进行传菜工作，按每小时4元计，加班4小时为4x4=16元（无公休、法定假），相比之下，费用基本持平甚至比本岗员工加班低，而意义在于： 1）、消除本岗员工加班工作疲劳和加班抵触情绪 2）、兼职计件工对新工种热情较高，新环境中工作情绪较高。 3）、薪酬第二天即发放而带来的满足感。 4）、解除一线部门工作任务临时增加的应急突发问题。 操作程序： 1）、适用部门为客房部、康乐部、餐饮部、工程部。 2）、内部竟聘，在人力资源部面试、建档。 3）、需用人员部门提前4~8小时通知人力资源部，由人力资源部通知兼职员工。 4）、工作结束后，员工凭用人部门经理签署过的加班生效单至人力资源部，经审核后，报财务总监及总经理批准，24小时之内至财务兑现