企业管理计划书..doc

公司经营管理计划书 一、公司发展战略规划： 1、企业愿景与战略目标 （1）企业愿景：综合家具产品提供商，家具行业的创新者与引航者； （2）战略目标：通过全面的创新转型（营销创新/管理创新/产品创新）， 实现对家具市场占有率的快速扩张；2020完成公司上市目标，实现资本化运作，更深层次整合资源创造持久竞争力； 2、发展策略：通过三位一体的策略构筑企业综合竞争力 （1）差异化策略：依据市场行为分析制定品牌定位策略与产品开发计划，深化市场终端管理（形象/促销/导购/培训等），以及产品开发的快速模仿与创新，实现对目标市场的快速渗透； （2）低成本策略：此策略定义为高性价比，非绝对成本低，通过控制工厂生产成本，以及采取外协加工模式获得高效率与低成本优势； （3）市场集中化策略：锁定一类消费群体（购买能力或消费偏好），开 发多系列风格的产品来占有目标市场，比如开发全系列的实木系列（有欧式/美式/中式/现代等），配合多品牌运作来抢占此类市场； 3、发展阶段计划：分三个阶段实现公司转型升级； （1）产品经营阶段：时间段1年半（目前至2012年底），重点打造专 业的公司管理团队，经营好现有的产品线，满足现有客户对产品 交期与品质的要求，对公司品牌的认可度，以及控制工厂成本与 提升运营效率； （2）品牌经营阶段：时间段3年（2013年至2015年），公司管理团队 从大部制转变为事业部制，实现同知名品牌企业（如宜家/耐克/ 皇朝等）的运作模式（品牌经营），掌控高价值的营销管理（品牌 /渠道等）、研发设计、供应链管理，低价值的生产制造外协加工； 实现低投入高成长； （3）资本运作阶段：时间段5年（2016年至2020年），在前面经历了 品牌经营阶段后，公司具备了核心竞争力，用五年时间完成公司整 体上市，由此转型为资本运作模式，即成立控股公司（主业为家居 行业），通过融资、投资，并购重组，整合家居产业链，以争取在 过万亿家居市场份额中占有足够的份额； 二、公司战略执行体系（产品经营阶段） 为保证公司长期战略目标达成，要有完善的战略执行体系，包括管理团队的组织结构、业务运作流程、各大部门的责任/权力体系； 战略执行体系根据公司不同发展阶段不变化调整，且要与下一步的升级留有空间，以现在的产品经营阶段，制定如下执行体系： 公司组织架构图 2：运营流程图 市场开发与维护 营 订单管理与客服 销 中 物流发货 心 管 理 中 心 生 产 中 心 3、各中心的责权体系： 营 销 中 心 职责范围 权限范围 1、依据公司总目标对市场预测制定年度销售计划，并对计划分解落实（时间/产品/人员分解）； 2、制定销售预算并分解实施（销售额与营销费用）； 3、组织制定营销中心各项规章制度，向总经办报批实施、监督及检查； 4、日常市场管理，包括市场调研分析、终端形象维护/导购培训/促销、品牌推广、价格策略、招商工作、客户关系管理等； 5、根据市场需求状况报批新产品开发方案； 6、日常订单管理，包括订货、发货、收款、退换货等业务操作； 7、依据产品“产销存”状况制定投产计划下达生产中心； 1、依据营销管理规章行使日常市场管理权力； 2、公司重大决策的参与权； 3、本中心的费用预算的制定权； 4、日常订单业务处理权；5、本中心人员的任免、调整、奖罚权； 绩效考核指标： 销售额目标，费用控制目标，客户满意度，投产计划合理性， 生 产 中 心 职责范围 权限范围 1、依据公司总目标制定年度生产规划（人员、场地、设备、管理模式等）； 2、日常生产计划编制与生产进度管理，确保发货需求； 3、产品品质控制与生产工艺改良，以及工艺标准的完善； 4、生产员工管理，包括例会制度、日常考勤与薪资管理、生产操作培训； 5、车间物料管理，配合物控部开展成本控制，积极开展边角余料的利用工作，努力降低生产成本； 6、生产设备管理，建立各类设备定岗定责制度和设备档案/作业指导，以及保养维修的监督、检查； 7、生产现场的6S管理（布局规划、板料摆放、安全管理） 1、生产中心人员组织、规章制度的制定、调整权力； 2、本中心人员的任免、调整、奖罚权； 3、生产中心发生的费用审核权和预算内费用的批准权； 4、生产工艺改良的处理权； 绩效考核指标： 产值与成本目标，计划交期达成率，品质合格率与投诉率， 现场管理； 管 理 中 心 职责范围 权限范围 1、依据家具行业状况与公司内部资源，协助总经办制定公司发展规划，并上报审核与实施； 2、依据公司总体目标，建立和调整公司组织架构，与业务管理流程； 3、完善各部门岗位职责与绩效考核的实施、监督与考核； 4、公司管理团队的培训，工作氛围管理； 5、管理人员招聘需求、岗位分析，