储备人才培养计划..doc

储备人才培养计划 制订目的 为了配合公司整体发展战略，支持公司的长远发展，需要培养一批较高素质的技术和管理人才。人力资源部拟建立储备人才培养机制，通过外部招聘和内部选拔两种渠道，选拔一批有潜质的员工，组织实施一系列的培训课程，安排相应的轮岗、在岗锻炼等机会，促进储备人才的成长，满足公司的用人需求。 适用范围 公司所有储备人才的招聘、培养、管理、晋升。 建设原则 持续原则。人才培养工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才。 共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 自我学习原则。储备人才除参加公司组织的各项培训之外，需加强自我学习，努力进步。 导师负责原则。储备人才在开班1个月之后，可根据自己的职业规划，可从公司的导师库中选择相应的领导为自己的职业导师（双向选择）。导师有义务辅导储备人才直到其能独立胜任某一岗位。 储备人才的选拔标准 机械类、管理类专业，大专及以上学历（特别优秀的可适当放宽），熟悉生产运作流程，能熟练操作办公自动化。具备较强的学习能力，为人正直，能承受一定的工作压力，能吃苦耐劳，服从公司安排。男性优先。 管理类人员重点考察领导力、组织协调能力、语言表达能力，解决问题的能力，处理紧急问题的能力；技术类人员重点考察专业技术能力、动手操作能力、精益求精的意识等方面。 储备的筛选：(筛选简历：对收集到的简历进行整理，筛选出符合储备要求的人员(电话通知其前来我司参加面试(组织面试（提前准备面试材料），对求职者进行初步考核，表现突出者进入笔试环节(组织笔试（提前准备好笔试试卷）(批阅试卷，对求职者进一步评定，成绩优异者可进入复试(组织复试，提前预约相关领导对表现优异的求职者进行复试(求职者回去等候答复(与领导沟通关于复试的结果(务必在求职者参加面试后三个工作日内答复求职者关于复试的结果。 执行人 考核内容 面试 招聘专员 仪容仪表 言谈举止 应聘动机与期望 笔试 招聘专员、培训专员 逻辑思维 执行力 解决问题的能力 复试 相关部门领导 专业素养 专业能力 语言表达能力 储备人才梯队建设培养实施 培养模型——TCT TCT是以教育培训（Training）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task-assignment）为核心环节的储备培养体系。 (教育培训：根据储备成长需要，从公司现有培训资料中整理资料，对储备实施有针对性的课程教育。培训教育方案所安排的课程，可根据实际需求进行微调。教育培训每周实施一次，课程实施方案详见附件1。 (导师辅导：导师选择范围，我司经理级以上人员。导师对储备有辅导义务，针对储备在职期间出现的问题进行指导改进。【导师资料见附件4,资料会根据我司实际情况不断更新】 (行动学习：根据储备人才实际情况进行安排，技术储备以模具车间为主，管理储备根据各部门、车间的用工需求进行合理安排，如无安排的，暂安排到装配车间。根据储备各自的工作需求，与每周末安排交流会，会议内容涉及各车间生产操作流程，增强储备对各车间的了解。 储备成长途径 外部招聘/内部竞聘→通过面试、笔试、复试→录入储备人才库→储备人才培训体系→通过考核→定岗/晋升 培训内容 3.1公司发展历程、企业规章、公司文化； 3.2公司内部举办的各类有针对性的培训课程； 3.3公司安排的车间实习； 3.4导师安排的临时性任务等。 培养机制 储备人才的行到学习，根据我司各部门实际用工需求进行合理安排。 储备人才的教育培训，可根据储备人才的培训需求，从公司的培训资料库中提取培训材料，安排讲师对储备人才进行培养。 技术储备培养的着重点放在模具车间，对表现优异的技术储备优先推荐到工程就职。 过程管控 5.1沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 5.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关领导； 5.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力，对表现不合格者，予以淘汰。 培养考核 6.1考核实施：储备考核除了每个月月末的总结座谈会、常规考核之外，还要定期组织考核，重点考察管理储备的管理才能，技术储备的专业技能；储备培训期结束，组织最终考核。储备期间，人力资源部对储备进行不定期考核。【储备人才评价表见附加3】 6.2考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大模块，每模块根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、参训次数、参训质量评估等。此类过程数据将统一归档管理。 6.3考核结果运用：实施阶段考核，储备期结束根据多次考核进行综合评定，根据评定结果进行合理的定岗或晋升。公示评定结果。 储备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到提高储备人才加强学习的目的。根据