值流程图培训.ppt

1、什么是价值流？ 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的行动)。 是对整个生产过程的一个可视化的展示: ·物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流 首先沿着实际的物料流和信息流走时收集当前的信息，了解你将要绘制的价值流的全过程。 验证所有估计或标准的生产准备、周期时间等信息 永远用铅笔手工绘制 永远在现场绘制 客观的描述现状,不带有主观色彩 把顾客(市场)作为绘制价值流的起点（有需求才有价值） 简单零件的举例（当前） 简单零件的举例（改善） A3表格阶梯式 利用符号和收集的数据把整个生产加工过程描绘出来。 怎样确定节拍时间 合理安排人员和任务，使生产线均衡。 绘制未来状态的VSM 下面让我们一起开动脑筋,为”我们自己的工厂”医病疗伤 .亲手绘制它未来状态的价值流程图,解决工厂目前存在的问题，使它更稳定、更精益的运行 ! 我们自己的工厂未来状态的价值流程图 绘制未来状态的VSM 二、应用A3表格规范VSM流程 A3表格简介 现状 Current State Future State 行动计划 A3表格显示了经营实例：当前状态，未来状态和实施计划之间的关系 经营实例 未来状态 实施计划 当前状态 假设: 如果我们减少准备时间 50% ，在油漆和试验工序改善工具进行标准化工作 然后 我们努力去实施 示例: 某公司 流失了市场分额 (由 33% 到22%). 由于产品成本太高 (内部成本 = $4.72每件, 而竞争对手的只卖 $2.99). A3表格应该记录完整的改进方案 A3表格简介 为了完成闭环的纠偏行动，每一张图必须标注时间 经营实例 行动计划 未来状态 当前状态 详细描述观察到的当前状态 对提出期望完成的改进项目要细节化 日期 日期 A3表格简介 经营实例 行动计划 未来状态 当前状态 这些实施方案能弥补当前和未来状态之间的差距吗？ 个人职责能分配下去吗？（跨越所有相关的职能部门） 能确定具体的日期对每个行动的完成情况进行回顾吗？ 日期 日期 详细描述的缺陷弥补计划 放在右下方（包括实施方案，个人职责[SPA]和回顾日期）放在右下方的 A3表格简介 达到假设的状态，一项改进按照预定的路线：‘如果[完成这个缺陷弥补计划]，然后我们能得到 [ 这些结果] 经营实例 行动计划 未来状态 当前状态 这个假设状态是否合理？ 这个假设状态是否可行？ 是否需要额外的措施来“完善”这个假设？ 假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施 日期 日期 A3表格简介 当验证假设的时候，这个表格提供了从当前状态到未来状态的现行指导 经营实例 行动计划 未来状态 当前状态 假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施 我们最先在哪些地方可以看到改变 哪些改变将显示当前向未来状态的进展 用什么测量措施将显示这次试验的成功 日期 日期 经营实例和战略计划或明或暗的联系：改进方案和经营实例之间的联系 A3表格简介 发生变化的案例 背景资料/竞争形势 经营指标，任务和目标 行动计划 未来状态 当前状态 假设: 如果我们减少准备时间 50% ， 在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作 然后 我们努力去实施 示例: 某公司 流失了市场分额 (由 33% 到22%). 由于产品成本太高 (内部成本 = $4.72每件, 而竞争对手的只卖 $2.99). 日期 日期 一旦这四个象限的工作都已“完成”，A3表格应能接受一系列相关的测试 A3表格测试 行动计划 未来状态 当前状态 假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望 商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美元 测试一：假设状态是否合商业案例相关？ 测试2：当前和未来状态图之间是否有视觉上的不同？ 日期 日期 行动计划 未来状态 当前状态 假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望 商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美元 测试3：我们的措施足够弥补当前和未来状态之间的差距吗？ 测试4：这些行动是否足够的细化，使得个人职责和完成日期都能合理的满足这个测试 测试5：这些衡量标准与假设的行动有区别吗？ 日期 日期 A3表格测试 行动计划 未来状态 当前状态 假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就