借资源展开竞争.ppt

凭借资源展开竞争 一.RBV RBV：基于资源的角度看待公司的战略 有价值的资源创造竞争优势 如果公司掌握着有价值的资源，能够比竞争对手更好的或成本更低地开展业务，最终公司会拥有竞争优势。 案例 二.具有竞争价值的资源 公司资源的价值取决于它与市场力量的相互作用，不能孤立的评价 一种资源是否成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试 1.独特性测试：这种资源是不是难以效仿使用 独特性是创造价值的中心点，如果某种资源是独一无二的，那么它创造的全部利润更有可能持续下去。独特性并不是一成不变的，竞争对手会最终找到办法得到最具价值的资源。 独特性来源 物质唯一性：几乎无法使竞争对手同样得到的资源（如绝佳的不动产位置，采矿权等） 入径依赖性：资源的形成需要一个漫长复杂的积累过程，使得竞争无法立即购买到这些资源。 随意模糊性：由于既弄不清有价值的资源是哪些，也不知如何重新生成这些资源，所以，竞争对手会望而却步。（通常是组织能力，存在于一个复杂的组织关系网中） 经济威慑性：公司的经济规模、市场规模 2.持久性测试 一种资源持续的时间越长，就越有价值。 大部分行业的发展是动态的，资源很快就会贬值。 3.专用性测试—谁能捕捉资源所创造的价值？ 某种资源创造的利润并非全部自动回流到掌握这项资源的公司，公司创造的价值总是由多方参与分配。 4.可替代性测试 一种独特的资源能否被另一种资源所替代 波特五力模型之一——替代的威胁 5.竞争优越性测试—到底哪家公司的资源更有价值？ 核心竞争力不应该是公司内部比较衡量的结果，而应该是对外严格比较评判，看自己比竞争对手好在哪里。这样称其为特有竞争力。 测试方法：资源分解。把各种资源细分，然后衡量出公司在这些方面否有竞争优势 但是有些时候，有价值的资源是各种技能的综合。也许从每种资源来看，公司并不是处在第一位的，但从公司整体平均水平来看，公司要优于其他竞争对手。 三.战略的内涵 1.对资源进行投资 所有资源都会贬值，有效的公司战略需要不断投资以保持和维护有价值的资源。 必须考虑行业吸引力的 动态竞争。（行业分析） 基于资源的战略 2.对资源进行升级 推迟这些资源的贬值——对公司的资源以及相关的竞争地位进行数量和质量的升级 升级意味着超越公司本已擅长的领域 包括增加新的资源 进入在结构上更有吸引力的行业 基于资源的战略 3.依靠资源 公司战略必须努力将其资源用在所有有助于形成竞争优势的市场上，或者打入新市场以改善公司资源 以资源为基础的多元化经营的战略失误 1.公司高估特定资产与实力的转移性 由于有价值的资源难以模仿，公司很难在新市场上复制资源 多元化经营失误的原因 2.公司高估了自己在获利丰厚的行业参与竞争的能力 多元化经营失误的原因 3.把普通资源看做新市场形成竞争优势的主要来源，忽略了特定市场的竞争动态变化 * * 20世纪90年代的战略 企业外部分析 内部分析 RBV 可终身保有的地产 品牌 雇员的忠诚 供应链 管理评判 有形资源 无形资源 组织能力 有价值的资源 竞争优势 1%的占有费，而行业的平均费用为 2%—5% 广告费用最低，消费者依然认同， 无促销 人员周转率低，8.7%的人工成本， 行业的平均成本为10%—20% 所售商品成本较低，品质较高 组织结构等级较少 资源创造的利润 消费者 分销商 供应商 员工 资源障碍：公司 不具备的资源 竞争者数量少 入行门槛高 行业吸引力 行业获利水平高 *