(2010版)2组织现状档镊查.ppt

II. 组织现状调查;目录;发展战略对组织和管理的要求;未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。;管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。;建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。;对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。;目录;通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。;但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。;;公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。;公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。;公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。;总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。;尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。;公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。;组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。;目录;尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作 实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务 整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念 明确管理职责权限的划分，建立授权制度 建立规范的报告关系和管理流程 在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 ;公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理 为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能 应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用 对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段;集团董事会;核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。;股份公司的组织基本框架;股份公司 首席执行官;我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。;股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国加入WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商进入中国市场的障碍必然降低，市场竞争势必更趋白热化 中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临如何进行行业整合的困惑 以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司的今后发展至关重要。因此，要求公司设立CEO 专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、策略联盟、新??场进入、新项目投资、新科技引进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通 同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障发展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务;在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。;职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。;集中管理的组织结构;描述;组织结构基本框架;主要管理流程 (举例);绩效评估