第11讲：供应链风险管理.ppt

62 第11讲：供应链风险管理 多留一招准备应变——西尔斯如是说 2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪 美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。 因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。 美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。 而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。 2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。 据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。 “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。 这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。 西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。 当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案 西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。 思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？ 新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪 “封港”冲击全球贸易 2002美国西海岸南起圣迭戈北至西雅图全线29个主要港口，因劳资纠纷造成的停工封港，自9月27日开始，陷入瘫痪已进入第二周。 ???? 10月6日下午，记者来到美国最大的洛杉矶港。港口内集装箱堆积如山，却不见人影。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。据说，停滞该港的货轮已有100多艘。西岸沿线其他20几个主要港口，情形相似。美国两大铁路公司———太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。在港口跑运输的卡车司机叫苦不迭。仅在南加州就有1.2万余辆大卡车停在港口转运站无法作业，停工待命的司机达1万多人。 国西海岸是美国与亚洲地区进出口贸易的最主要门户，每年进出口货物价值达3000多亿美元，占美国贸易总量的半壁江山。在与亚洲国家贸易中，经过西海岸港口最多的是中国、日本和韩国。以去年为例，美国从中国进口的货物90.8％是经西海岸港口入境的，由此出口到中国的货物也占48％以上。西海岸港口全线瘫痪，每天将使美国经济受到20亿美元的损失，同时也影响到亚洲及其他地区国家的航运、贸易。 海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。需要外销的商品又出不去。代表美国家用电子制造商的