第2讲激励的组合拳.ppt

* * * 雷尼尔山效应：如企业所在地、子弟学校（浙大、海亮）、夫妻工优待、培训 * * 组织中并不是钱多了就有积极性（举例），故不能随便重赏。马克斯·韦伯引用管仲的说法，说中国人“不患穷而患不均”，不解决公平性问题，有钱也未必能使鬼推磨。简单地增加员工工资反而使不公平更加明显。大锅饭就是因为不公平，所以就没有积极性。 * * * “将军的困惑”说明薪酬激励本身存在天生的局限性 * * 船长与中国人：船长一身正气，中国旅客都愿意听他的话。孔子说“其身正”。莎士比亚《李尔王》一个陌生人对李尔王说：“在您的神气之间，有一种什么力量，使我很愿意叫您做我的主子。” * * 船长与中国人：船长一身正气，中国旅客都愿意听他的话。孔子说“其身正”。莎士比亚《李尔王》一个陌生人对李尔王说：“在您的神气之间，有一种什么力量，使我很愿意叫您做我的主子。” * 领导力的实质是感情。“问世间情为何物，干教人生死相许。”可见“心的机制”有时比“脑的机制”更管用。 * 综合实力更重要！乔布斯、福特在业绩好的时候，一点亲和力都没有，照样不影响他的领导地位。经历与业绩相比，关键在于业绩（郭士纳、卡莉） * 领导力的实质是感情。“问世间情为何物，干教人生死相许。”可见“心的机制”有时比“脑的机制”更管用。 * * 当受到批评时，处于动物之本能，人的第一反应是利己的，故卡内基说：“批评是无益的，因为它把一个人置于守势，并且他往往为了证明自己是对的而奋起反抗；批评是危险的，因为它会伤害一个人可贵的自尊心，伤害他的重要感，引起他的怨恨。” 管理者动不动对下属发火、批评人的背后原因是：管理者认为自己对下属的行为是不需负责任的，实际上，管理者负有2/3的责任。 * * 就连亨利·福特后来也认识到：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。” 人为什么不要命自杀？是因为活着没有意义、没有希望了，可见，灵的机制本质上比脑的机制更重要。 * 让所有的人理解并认同核心理念。领导者要会讲故事，灵活性员工最高层次是自动自发， 诺思通员工自动自发来自于一则故事。。。各种仪式，以及办公室的布置等。 理念植入行动：沃尔玛（沃尔顿）、惠普（休利特）、索尼（盛田昭夫）：“尊重员工 ”。 帮助下属挖掘意义：麦当劳总裁查理·贝尔的故事，让员工觉得自己很重要。 * 经验教训：车祸后的安全意识；歌山集团的健康意识 * 人瞬间的行动是受情绪和习惯思维控制的；人平时的行动是受潜意识领导的 习惯是潜意识的功能，但是，光建立各种意识是不够的，必须行动重复、制度强化 * 称赞、尊重、关心、帮助，都是生产力。管理者使自己变得有领导魅力，这本身就是在为公司创造价值。 灵：信仰、信念、价值观 脸：对舆论或他 人看法的重视 体：习惯性，视 之为理所当然 脑：对利弊得失的理性分析 心：对他人的喜 欢、爱戴与认同 人身上的五个行为按钮 道德行为评价体系 人都是爱面子的，但东方人比西方人更爱面子 管理者可以利用人爱面子的本性改变员工的行为 人都会在乎别人的看法，每个人都爱面子 常用的管理行为就是表扬与批评 管理者的行动 ●口头表扬：经常性表扬下属员工； ●书面表扬：通报表扬； ●板报表扬：光荣榜； ●仪式表扬：表彰大会，颁发奖章。 某总是一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了很长时间，却没有一个服务员去为她服务，那些服务员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们有说有笑的，却把顾客丢在了一边。（遇到这种情况，不批评行吗？） 某总在看到这种情况后，并没有大声责骂服务员们，而是自己悄悄地走进了柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，他做完这些后就离开了商店。 于是，这些只顾自己说笑的店员都为自己的行为感到羞愧，并立即改进了他们的错误行为。因为他们的上司在提醒他们错误的同时使得他们保住了自己的面子，所以他们也应该给上司面子，就这样，他们把自己的错误行为改掉了。 道德行为评价体系 管理者的行动 ●多表扬少批评； ●少批评不等于对下属的错误行为放任不管，而是想出比批评更好的解决方案来纠正他们的错误行为。 道德行为评价体系 某公司每年都要评选先进工作者，但每年都搞得公司领导很头痛，因为最终被评为先进的往往并不是真的先进。有的部门搞轮流制，今年你先进明年我先进；有的部门为争这个先进争得头破血流；有的部门则干脆把最后进的当作先进推荐上来。 显然，这样的先进是起不到榜样作用的，甚至是事与愿违的。 管理者的行动 ●提炼出明确一致的道德行为评价体系； ●对道德行为评价体系加以宣传； ●处处以身作则，按照道德行为评价体系身体力行。 不要动不动就批评， 而是要