第3章 职位分析与胜任素质模型.ppt

（二）胜任素质 模型的分类 1、根据所预测的绩效标准，胜任素质模型可以划分为基准性胜任素质模型和鉴别性胜任素质模型。 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 2、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，胜素质模型可以划分为： 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型，根据职能部门中专业性非常强的某类职位任职者的成功实践，总结归纳出来的： 技术类；营销类；财务管理类等 角色型胜任素质模型，从员工个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究总结概括出来的：企业家；职业经理人；主管理人员 组织胜任素质模型，从组织发展愿景和目标出发，与组织的核心价值观紧密结合，为满足组织总体战略的发展：核心胜任素质/通用胜任素质 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般样本 优秀样本 事件访谈（BEI） 问卷调查 专家评议组 评价中心 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 三、胜任素质模型的建立 确定 效标样本 获取 样本数据 数据 处理分析 建立 Competency 模型 确定职位 及其绩效标准 1 验证 Competency 模型 2 3 4 5 6 建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形 四、行为事件访谈 （一）行为事件访谈的起源 行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。 胜任素质研究方法的基本原则是：人们关于他们动机和技能 的所想所说是不可靠的，只有他们在大多数关键事件中的实际行为表现是可信的。 行为事件访谈提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何 等这方面的信息。因此，行为事件访谈是胜任素质分析方法的核心，通过行为事件访谈搜集的素材是建立胜任素质模型的 丰富的资料来源。 （二）行为事件访谈的实施 1、行为事件访谈前的准备工作 （1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （3）准备好录音设备。 （4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 2、行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。 3、行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组。 第二步：编码训练。 第三步：独立编码。 第四步：正式编码。 （三）行为事件访谈的优缺点 1、行为事件访谈的优点 （1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。 （2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 （3）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 （4）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 2、行为事件访谈的缺点 （1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.5～2小时作访谈，加上3小时的分析。 （2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 （4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。 * 胜任特征是没有什么值得辩论的.但是人们总是要辩论. 素质中的层级由低到高排序，通常来说，前一层级是后一层级的必要条件； 根据行为的难度和成熟度依次分层； 层级越高