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第5章 口头沟通和面谈技巧
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 保持自信和热情 一个缺乏自信心的人是很难有所作为的,求职者要想获得面试成功,就必须充分展示足够的自信心。 面试过程中,不同的求职者对面试官问题的回答往往可能是大同小异的,但各人表现出来的行为语言却常常是千差万别的。因此,面试官会从求职者的目光、手势、姿势、语调,以及语言内容等方面来判断求职者的自信程度。 让面试官知道你对招聘单位和职位的兴趣和热情不仅是必要的,而且也确实可以给你带来很大的竞争优势。 要用证据来支持你的回答 用自己过去所做过的事情、以前的表现来支持你对自己的评价。 无法提供直接证据的情况下,引用第三者的观点进行间接的解释也能增强自己解释的客观性和说服力。 礼貌得体的提问 礼貌得体的提问往往还能活跃面试的气氛,激发面试官的兴趣,显示出求职者的热情、关注、自信和才华 所提的问题不要总是关注于工资、奖金和福利等方面。求职者如果提出一些与招聘职位的要求、业绩衡量和职业发展有关的,更深入一些的问题,将能增进面试官对求职者的好感 (3)面试中的禁忌 求职者在面试过程中存在很多禁忌,要想面试取得满意的结果,注意避免这些禁忌是必要的。 1)避免不当行为 面试迟到失约 缺乏准备 过度表现 表现欠佳 2)避免错误态度 目空一切、盛气凌人。 孤芳自赏、态度冷漠。 3)避免不良习惯 求职者在面试中如果不拘小节,就可能因不良习惯破坏自己的形象,影响到面试成功。面试时自始至终要保持斯文有礼、不卑不亢、大方得体和生动活泼的言谈举止。 典型的不良习惯有: 双手不安稳、忙个不停,显示出内心紧张; 腿不断晃动或跷起,显得相当不礼貌; 目光躲躲闪闪、游移不定或死盯着面试官,使人反感或不满; 脸部表情呆板、毫无生气; 行动手足无措、慌里慌张,或反应迟钝、不知所措。 4)避免不当用语 求职者在面试中的用语必须与其身份和地位相协调。 有些求职者在被问到自己的缺点或者失败经历时,会一概否认,“我还没有失败的经历”等。这种绝对否定自己缺点和失败的说法是不明智的。 有些求职者则本末倒置,反客为主,用不适当的口气反问面试官,或问一些不该问的问题,也会引起面试官的反感。 5.4.3 绩效评估面谈 绩效评估面谈是组织整个业绩评估系统的一部分,其目的是评估组织成员实现目标的程度,通常还会就如何提高工作业绩的方法给下属提供反馈意见。 尽管每个组织实施绩效评估的具体做法不尽相同,但通常会按照如下的办法来进行。 1.绩效评估面谈的准备 书面材料的准备 面谈结构的准备 2.绩效评估面谈方式的选择 绩效评估面谈的难点在于需要面谈双方面对面地进行评价或被评价。作为面谈者,需要消除被评价者可能的不安和疑虑,要让对方认识到绩效评估面谈是帮助被评价者正确地进行自我认识的一种手段。 面谈人员应当事先决定自己的目标,进而决定面谈的形式。常用的绩效评估面谈有: 告知—说服型面谈 告知—倾听型面谈 问题解决型面谈 混合型面谈 告知—说服型面谈 告知—说服型面谈在本质上是评价性的。首先面谈人员告诉下属自己对于他的评价,接着就要用适当的方法说服下属以提高他的业绩。 当面谈人员非常清楚自己的期望时,应当采用这种面谈方法。 这种方法对于以下几类人比较有效: 很难客观地评价自己的年轻员工 非常忠诚或强烈认同组织的员工 不太愿意在组织中就如何提高工作绩效发表意见的员工 告知—倾听型面谈 告知—倾听型面谈的目的也是评价性的,但同时又希望了解下属的想法,以帮助他们接受自己所作的评价。首先要告诉下属自己对他的评价,然后再倾听他的反应,并在倾听过程中不轻易发表自己的意见。 告知—倾听型面谈比较适合旨在帮助下属通过对自身过去的表现所作的评价,来更好地开展工作的情形。 这种方法对于这些人员比较有效: 强烈希望参加到团队中来的那些员工 与考核面谈者地位比较接近的员工 尤其适用于受教育程度较高的下属 问题解决型面谈 这类面谈的目的不再仅仅是评价下属的表现,主要目的是帮助员工去制订提高工作业绩的计划。对于员工在工作中的不足,主要是鼓励他们自己去思考,而不是由评价人员作出决定。 作为面谈人员应避免作出评价和判断,其主要工作是针对下属提出的问题提供一些建议。面谈过程中,要与下属形成一种伙伴关系来帮助其分析并提出解决方案。 混合型面谈 混合型面谈适用于既想评价下属的工作表现,又想为他提供一些事业发展建议的情形。 这种面谈从问题解决型的框架开始,然后用更直接的告知—说服型面谈结束。这样,面谈过程中既能帮助下属实现发展目标,又能把自己的评价反馈给对方。 口头沟通具有沟通对象的广泛性和沟通形式的灵活多样性等
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