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　　HRBP视角下人力资源组织结构的改进 刘飞 福建师范大学协和学院 摘要：本文以戴维·尤里奇提出的人力资源业务伙伴概念及四象限模型为基础，为企业人力资源部门战略转型升级而寻求最适宜的人力资源组织结构，使人力资源从业者摆脱被边缘化的尴尬，用创新的管理模式和精深的专业支持为企业发展提供强大的助推力。 .jyqkan Resource Business Partner简称HRBP）这一概念。 一、HRBP定义及应用现状 尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务。罗宾逊夫妇认为战略业务伙伴的工作是：能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起去定义组织业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求，并紧密围绕这四种需求展开工作。因此人力资源业务伙伴是企业派驻到业务单元或事业部的人力资源管理者，主要职责是促进人力资源管理体系与政策的落地与推广、协助业务经理处理人才规划发展、能力素质构建培养等战略性人力资源问题。人力资源业务伙伴除必须具备精深的专业素养和经验外，还必须了解业务，从业务角度出发解决人力资源问题。 17年来，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索，中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源进行战略转型。据统计，在我国约有129家企业实施HRBP，多集中于互联网行业，其中外商独资企业占42.7%，且员工规模多在10000人以上，私营企业占比30%，员工规模稍小。但遗憾的是这些企业中有92%没有明确界定HRBP工作职责。很多企业仅仅在业务部门安排了一个HRBP职位，与人力资源部对接所有相关工作，由此可以看出很多企业已经意识到人力资源战略转型的重要性，也试图引入先进的管理理念，但在实践中多是换汤不换药。 根据调查显示，有53%的公司认为他们推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一点是企业现行的人力资源组织结构不能满足HRBP的运作要求，甚至成为变革的障碍和阻力。 二、现行人力资源组织结构的缺陷 1.传统的组织结构使人力资源深陷事务性工作 大多数企业人力资源部门的组织结构仍然保持传统的划分方式，即按照工作内容划分为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几大块，所有工作分散开来，每一模块都承担着政策制定、监督实施及事务性工作，并且从集团总部到业务单元层层复制，使整个人力资源体系机构臃肿重复，人员冗余低效。很多人力资源管理者疲于应付各种日常事务和突发事件，无暇从战略角度为业务部门提供差异化的服务，出台的管理措施多为职能细分后的分散产品，而非现实需要的综合解决方案，人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段。 2.HRBP岗位在组织架构中位置不清晰 HRBP是联接业务和人力资源的桥梁，它能否发挥巨大的战略作用，与企业是否提供相应的平台有一定关系，而这个平台一定程度上取决于这一岗位在组织架构中的地位。通常HRBP在组织架构中有两种划归方式。一种是事业部式，HRBP岗位隶属业务部门，只得到人力资源部门的专业支持，但不受其约束，这种方式使得HRBP贴近业务一线，但是由于受业务部考核，往往会成为业务领导的应声虫。甚至当业务需求与人力资源规则发生冲突时，倾向于业务部门。联想曾在实践中出现过类似的问题，最初这一岗位由业务部门进行招聘、考核，导致HRBP对人力资源部布置的工作不积极，甚至渐渐远离，逐渐失去了其在业务部和人力资源部之间的专业和中立地位。 另一种是HR代表式，即总部统一派遣HRBP进入业务单元，协助业务经理开展相关的人力资源工作。这种方式虽然保持了HRBP与人力资源部门的联系，但是往往不能取信于业务部门而遭排斥。事实上不同的划归方式，决定了HR能否最大程度上发挥其战略作用，成为真正的业务伙伴，提供灵活、有针对性的人力资源建议和服务。 3.集团管控力度弱，子公司HR水平差异大 目前，HRBP模式多应用于规模较大的企业集团中，他们对人力资源的管理多采用直线职能制，即各子公司分别设立人力资源部，对接总部的人力资源部门。总部下发通用性政策指令，各子公司贯彻执行。由于总部离业务一线较远，所以制定的政策往往不能贴合业务实际。同时各子公司独立运作，缺乏横向沟通渠道，资源共享性差，每家子公司的人力资源管理水平完全取决于当地从业人员水平，管理能力差异较大。 三、人力资源组织结构的构建 本文以尤里奇提出的人力资源部门的四种角色为理论支撑，重新设计人力资源组织结构，改变传统以职能为单位的划归方式，将人力资源部门划分为HR共享服务中心、人力资源业务伙伴、HR专家中心、文化政委四大模块，以发挥整合资源、贴合业务、配合战略、价值观凝聚的重要作用。 1.戴维·尤里奇理