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　　企业ERP实施全攻略 并不是所有的ERP项目都能提高企业管理效率，这是一项复杂的系统工程，要想从中尝到甜头，必须做足十分的功课。 文/李明俊 信息化能大大提高企业管理效率，很多企业也将应用ERP作为管理先进、生产高效的标志。而现实却并非如此，据前几年的资料统计，我国已经有2600多家企业应用ERP，但应用效果并不理想，大型企业的成功率只有9%，中小企业也分别只有16.2%和28%，应该说这样的效果是非常不理想的，很多企业实施到后期完全是为了ERP而ERP，ERP的使用不但没有达到预期的效果，还成为制约企业生存发展的瓶颈，在浪费大量的资金、资源、时间以后只得匆匆下马。 ERP实施效果不佳的原因 为什么ERP在国内会遭遇这样的处境，在总结一些失败案例后，发现有以下认识上的误区。 一是期待过高。以为上一套ERP软件就能立刻改善公司管理，获得效益。 二是内部认识不统一。各层管理人员并不是从内心深处意识到实施ERP的必要性，没有对建立新的秩序和利益分配的思想准备。 三是想一步登天。有些单位连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员都没有，就想通过ERP软件在什么时间内实现什么管理目标。 四是决策层太草率。ERP不止是一套“软件”，更准确地说是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个“解决方案”，有些企业认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间，找几个人做就可以。 ERP项目实施的目的 ERP软件只是先进的工具，本身并不创造任何价值。短期除了能帮助培养员工观念外，收益为负。至于长期利益，是效率的提高与成本的降低，同时更根本的是使企业管理更规范，走上自我优化之路。 企业在做ERP规划时，一定要反复问自己：我需要ERP解决什么问题？是完整的ERP解决方案吗？大部分企业并非真正需要ERP，只是需要ERP中的某些功能模块来解决企业某些管理方面的瓶颈。而ERP的某些功能可能不适应企业的管理，为了ERP而修改公司原本合理的管理模式，无疑于削脚适履。 企业最好从自身最关键、最急需解决的问题着手，选择ERP中对自己最有用的部分，分阶段逐步实现信息化建设，是最佳的方案。有了突破口，更易成功，盲目地上整个ERP往往是失败的开始。 ERP项目如何实施 ERP实施的可行性研究。企业在上ERP以前，一定要做足够的可行性研究。企业在可行性研究中就是要对自身的情况进行全面掌控，包括企业的资源、人力、管理模式、现有的信息化程度，来确定有没有上信息化的可能和必要？怎么上，是整个ERP系统还是里面的部分解决方案？成功的前提是：决策层对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。确定了这些以后再去多找几个婆家做比较，了解婆家的背景，看看有没有合适的。上ERP有很多的不确定因素，条件不成熟的时候，切记盲目制定时间表。 需求分析。每个企业在上项目前都必须进行需求分析。选择一套适合自己企业的管理软件是一件十分困难的事情。需求分析最恼人之处是难以在项目刚启动时搞清楚需求，如果在项目做了一大半时需求发生了变化，那将使项目陷入困境。如果某些功能是量身定做的，出来以后才发现不是企业所要的，这个打击往往是毁灭性的，整个项目可能付之一炬。 如果一个企业没有做足需求分析，没有在各个模块、功能上明确自己要什么，要实现什么功能，达到什么要求，最好不要急着跟找到的厂商签定合同，等需求分析清楚了，双方交流清楚了，再上也不迟。否则合同一经签定，一切问题都来了。在软件实施的时候，顿时发觉现有软件无法适应需求，企业ERP目标更无从满足，但价钱已经谈定。软件厂商当然不愿意丢掉到口的肥肉，只好硬着头皮上，硬着头皮修改软件，成与不成，到时再说。这种情况的大部分结果是，修改后软件可以使用，而效果却大打折扣，与用户心目中的期望大相径庭。最后是钱也花了，软件不是用不起来，就是效果很差，想找软件公司都是麻烦。 要知道，中国企业结构、业务错综复杂，不像欧美企业有那么多的通用标准。企业的很多个性化需求可能在选择的ERP里面根本就不满足，不支持，甚至要修改的东西跟产品的一些主要构架、功能都是矛盾的，而这些个性化需求又往往是实施的关键。 用户说不清楚需求。有些用户对需求只有朦胧的感觉，以前从来都没有使用过管理软件，根本不知道ERP为何物，无法具体描绘出自己的需求；有些客户心里非常清楚想要什么，但却说不明白。大多是在产品的使用过程中，才发现不是自己要的。 需求自身经常变动。用户的业务可能变化，公司的结构可能变化，也可能在提出需求之后不久，发现里面