第三章.态度与工作满意度.ppt

工作满意度 提供使用他们技术和能力的机会 为他们提供多样的服务 对他们工作的好坏提供反馈 有一定的自由 工作满意度 员工希望他们的分配制度和晋升政策能使他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。 总报酬 薪酬 福利 个人发展与职业机会 绩效与认可 工作—生活 报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉！ 工作满意度 员工关心他们的工作环境既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。 物理环境： 安全、舒适 工作场所： 距离近、清洁、现代化设施齐全 工作满意度 友好的同事 友好的上司 满足社会交往的需要 提高工作满意度 表扬绩效 倾听意见 工作满意度 测量工作满意度的方法 单一整体评估法 工作要素综合评价法 工作满意度 单一整体评估法： 1、只回答一个问题：如果把所有因素考虑在内，你对你的工作满意吗？ 2、从数字1~5所代表的分数等级中圈出一个符合自己情形的数字，这些数字表示从“非常不满意”到“非常满意”。 工作要素综合评价法： 1、确定工作中的关键要素（包括：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会、同事关系）。 2、在标准量表上评估这些要素，数据累加起来得到一个工作满意度总分。 有效性等同 全球化层面的意义 西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。 Part3、疑点难点 调节变量的理解？ 对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？ 工作满意度会产生什么样的后果？它对管理工作的影响？ Part4、案例分析 Part4、案例分析 　　Albertsons是一家大型的食品零售和药店，拥有超过2400家超市。其下的OSCO和Sav-on两大品牌使它成为美国的五大药店。每年顾客光顾该公司是商店达1400亿次。 Albertsons所处的经营领域竞争异常激烈，特别是沃尔玛一直在挤占它的市场份额，公司收益平平，利润在持续下降。 因此，拉里·.约翰逊临危受命，为了能扭转局面，他请培训专家埃德·弗瑞曼对员工开展激励和态度方面的培训，从而改变员工的工作满意度，赢得客户，提高公司效益。 为了给员工充电，约翰逊在培训上投入了1000万美元。到2004年底已有10000名管理人员接受了此课程。反过来，他们在借助磁带和书籍培训其190000名Albertsons合伙人。 Part4、案例分析 1、埃德三天的课程能积极影响Albertsons公司的盈利能力的逻辑是什么？ 2、约翰逊说：“积极的态度是改变企业经营状况的关键因素”。你认为这种说法对吗？适应性怎么样？ 3、如果你是，会如何评估对埃德培训项目进行的1000万美元投资的有效性？ 4、如果你是Albertsons公司的员工，对埃德的课程有什么想法？请解释。 Part4、案例分析 Part4、案例分析 1、独特的工作环境 Part4、案例分析 1、独特的工作环境 Part4、案例分析 2、丰厚福利 3、有一套公平、合理、诱人的奖励机制 4、平等互敬的工作氛围 5、透明化管理 Part4、案例分析 Google已经成功地发行了IPO，其股价也高达185美元，已经没有太多的上涨空间，因而采用股票期权方式已经很难吸引IT人才了。此外，对于那些拥有Google股票期权身价数百万的老员工可能会抛售股票，兑换成现金，并尽早退休。这让Google头疼不已。 Part4、案例分析 Google前副总裁 提姆·阿姆斯特朗 美国在线（AOL） 首席执行官 Part4、案例分析 Google前首席设计师 道格·伯曼 Twittrer 首席设计师 Part4、案例分析 从Google中得到的启发？ Part5、本章小结 管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为。 为了提高员工的满意度，管理人员要做的最重要的一件事就是：关注工作的内在部分，如让工作更具有挑战性、更有趣。虽然低报酬的组织可能吸引不到高质量的员工，或者无法保持高绩效，但管理人员应该认识到，仅有高报酬不太可能创造令人满意的工作环境。创造令人满意的工作场所，并不能为了改善员工态度所做出的所有努力都可能导致组织有效性的加强。 第二组：李婷婷 王平 法宗禧 张航凡 态度不能代表一切，但一切都与态度相关。 ——《纽约时报》标题，2006年8月6日 学习目标 案例分析 本章小结 学习流程 1 4 5 3 2 疑点难点 主要知识 Part1、学习目标 区分态度的三种成分 总结态度与行为之间的联系 对主要的工作态度进行比较 为工作满意度下定义，并说明如何测量它 总结影响工作满意度的主要原因 识别员工在不满意时的四种反应方式