BSC在医院绩效评价中应用探究.docVIP

BSC在医院绩效评价中应用探究一、引言 激励与约束是每个组织都要面临的核心管理问题。而对一个拥有众多医学专业技术人才的医院组织，激励可能是更为重要的一个方面。根据信息不对称和委托代理理论，对拥有专有知识的专门人才需要更有效的激励机制。有效的激励机制可以减少内部管理中的道德风险和逆向选择问题，从而整体上减少代理成本。激励制度主要包括薪酬奖励制度和绩效评价制度，而一个有效的绩效评价机制首先要设计科学的绩效评价指标。绩效评价是否科学和公平，绩效评价指标与评价标准是关键。因此，绩效评价的核心是绩效评价指标及其权重的确定。 现代管理会计在我国企业尤其是制造企业的研究文献已经很多，但研究现代管理会计理论与方法在政府与非营利性组织应用的文献目前仍非常少见。公立医院是一个典型的非营利性组织，它享受国家财政补贴和多项政府税收优惠政策，承担重要的社会医疗服务重任，需要加强内部绩效管理，改善组织绩效，从而提高医院社会效益与经济效益。平衡计分卡（以下简称BSC）是一种创新的业绩评价和组织战略管理工具， 不仅在企业得到广泛应用，在政府与非营利组织也具有重要应用价值。本文根据BSC理论，以广东某公立医院-ZY医院为案例，根据ZY医院的战略目标，构建了医院战略地图，通过分析医院特点，构建了该医院的BSC绩效评价指标体系，并运用问卷调查与德尔菲法进行了指标优化和权重确定。 二、公立医院绩效管理文献综述 （一）我国在公立医院绩效管理方面的研究 我国公立医院在20世纪80年代末90年代初开始引入绩效管理这一概念，随着医院改革发展和管理者视野的不断开阔，在实务界，绝大多数医院均建立了自己的绩效管理办法。然而，绩效管理大多局限在对部门绩效的管理上，主要采用目标责任制的管理方式，表现为以各种形式的管理制度散落在医院内部管理各环节之中，较少将绩效管理与医院战略目标相结合，使之成为一种能够不断提升医院绩效的、持续为提高医院核心竞争力服务的完整人力资源管理过程。 在理论界，由于公立医院绩效管理的研究起步较晚，目前相关研究还不多，在医院绩效评价方面， 汪丽娟、李士雪（2007）认为建立公立医院绩效评价指标体系应遵循几个原则：突出社会效益导向、兼顾经济效益成果、简单、可操作性强；医院绩效评价指标体系的构建关键在于指标的选择、指标权重的确定和指标值的标准化。齐二石、刘传铭、王玲（2004）提出了公共组织运作模型研究框架，包括评价准则设计、指标体系设计、评价模型设计和评价结果分析四个方面内容；并通过对其各个层面的分析，构建了公共组织绩效管理评价体系，运用基于AHP多层次模糊综合法，对公共组织绩效管理评价模型进行评测，对绩效管理关联因素进行量化。庄霞、尹爱田、任续功、李文（2006）认为在对公立医院绩效进行评价时，以关键业绩指标（KPI） 技术理念为指导，主要依据有关专业理论和实践筛选评价指标。筛选指标时力图分清主次，抓住主要指标，剔除次要指标，根据各评价指标对结果的影响，挑选那些代表性好、有一定区别、较少关联的指标组成评价指标体系。杨海人、王阳、孔小妹（2006）认为，可以将BSC的思想引入公立医院绩效管理过程中，引入BSC的关键步骤包括：办院思想要在一级KPI中得到体现；职能管理思想要在二级KPI中得以体现；量化指标在考核单元中的确定；专业软件在全院网络中运行。 （二）国外在公立医院绩效管理方面的研究 在国外，对医院业绩评价方面，1995年美国卫生组织鉴定委员会（JCAHO）使用一套绩效评价系统对卫生机构的绩效进行评审。它允许每个医院或医疗机构能灵活地选择与本机构特点相匹配的评价系统。该系统包括28项绩效评价，被分为五类：病人护理、员工及服务提供者、物理环境与安全、组织管理水平、特殊部门需求（Loeb，1995）。每个指标的得分在0～100之间，委员会对每个医院的鉴定结果写出报告，并公之于众。因此，每个医疗机构的鉴定报告可以成为消费者对医院之间进行比较的最有价值的工具。英国国家卫生部为了在卫生部门开展“企业文化”建设而制定了21 项指标，开展星级医院评审。其中有9 项关键指标，包括预约等待住院病人的数量、门诊等待的时间、无预约等待住院18个月以上的病人、无被急诊全科医生怀疑为乳腺癌等待门诊治疗大于2周的病人、满意的财政情况、在推车上等待12小时以上的病人、当天取消的手术少于1%、改善员工生活条件的承诺、医院清洁状况。根据指标，按照达到、未达到和显著未达到分成三类，全部达标被视为三星级医院，有1项或2项未达标视为二星级医院，再有1 项显著未达标视为一星级医院或最差医院。新加坡在医院绩效管理方面主张推广完全量化的绩效管理指标。医院绩效管理制度主要包括三个方面：一是经营分析，医院实行分科经营（归到各科经营），每日分析比较经营成果，并定期检讨；二是绩效