如何做到多店经营.docx

如何做到多店经营解决问题的前提是发现问题。为什么经销商店铺越开越多，成本越来越高，利润却不增反减了呢？走访考察了多个市场后，我总结以下几点：缺乏统一的管理模式，职能部门分工不明确，职责、考核、绩效没有做到量化和具体化，导致面对难题时相互推诿；各店铺之间定位不清晰，执行标准也不统一，信息没有传达到位；缺乏团队建设意识，店铺之间出现恶性竞争。抓住根本才能治本，我提出的几点建议，希望能给正在为多店烦恼以及未来筹划多店经营的经销商们带来一点帮助。　　旗舰店铺的打造，龙头地位的确立　　旗舰店铺不仅仅是品牌的形象与实力的展示，更是品牌在当地的行业典范。目前，很多区域的旗舰店没有规划，只要面积大于300m2，或者有上下层，就管它叫“旗舰店”，虽然被称为“旗舰店”，可业绩却基本只集中在一层，时间一久，经销商几乎不在整体形象的规划和保持上花心思了。如何打造名符其实的旗舰店成为重中之重。　　首先，树立形象。消费者在选择品牌的时候，不管看过多少电视广告，走在街上还是会被那些装修漂亮，别致一新的专卖店吸引。为打造一个旗舰店，以无形中提升进店率，具体可以从橱窗、休息区、试衣间、收银台以及二层的规划、楼梯间以及导购形象上入手。　　橱窗：新品展示、主题展示。每个月都应在橱窗上做文章，除了新品展示，还可以多创造富有主题性的陈列。　　休息区：准备各种大牌的时尚杂志，如时尚芭莎、芭莎男士等；提供饮料或糖果。记住，沙发一定要舒适。　　试衣间：试衣间内应整洁无异味，木栓、凳子、拖鞋等配备完整，不能有损坏。　　收银台：台面大气，物件摆放整齐。　　二楼规划：第一须空间通透，采光良好。第二可规划出一个豪华休息区，二层产品陈列须丰富，主要正装系列、主题性较强的系列为主。　　楼梯：设计切勿窄陡难行，拐角处应设有告示牌以引导客人上楼。　　导购：亲切、专业、素养是必备条件，此外还应统一规范其穿着打扮、行为举止。　　再者，服务至上。服务不能仅仅停留在售中过程，旗舰店的服务更需要在售前、售中、售后上下工夫，力求带给顾客一个完整全新的购物体验。　　售前：品牌宣传活动中应不忘突出新品上市的宣传影响，让顾客了解产品，提前期待。　　售中：顾客进店后提供全面体验式服务，带给顾客一个舒心的购物经历。　　售后：做好回访工作，对各类投诉问题应及时解决，并且提供修改尺寸、熨烫洗涤衣服等售后服务项目。　　通过旗舰店的打造，不仅树立了行业标杆，带动其它店铺的销售，更使旗舰店成为组合店铺的核心，从而拓展了更广阔的市场空间，提升了品牌竞争力，也更有利于龙头地位的站住脚跟。　　无文娱不生活，无生活不奋斗　　一个团队要有核心价值观，如何体现利郎拼搏的企业精神，打造一支高效的团队，需要有一个完整的价值体系支撑，公司每个员工都应遵守，并不断强化培训。　　然而这种文化的宣扬不能只是喊口号，可以通过具体的细节让所有员工参与其中，时刻提醒着他们是利郎的一员，是店铺的主人，以提升大家的责任感。比如设置店铺文化宣传栏，为店铺信息交流提供平台，也可以组织各种户外活动、开展培训课程，或者闲时组织员工看一场电影，增加娱乐活动等。　　打造一个轻松活跃而富有激情的团队可以事半功倍，营造乐观上进的店铺氛围不仅能使员工乐在其中，更有益于店铺业绩。如果一味灌输工作任务，业绩目标，并不能达到理想效果，有时候说的多了往往适得其反，换个角度，从正面引导，培养一个学习型、家庭型的团队更具意义。　　联合招聘，人才辈出　　人员应聘也是有淡季和旺季之分的，一般人员离职的高峰期在：2月、3月、6月、7月、12月，如何在这几个月度过人员危机，需要提前做好准备。所谓有备无患，平时店长应特别留意每位员工的情绪状态，当员工有离职意向和情绪波动时应及时做好梳理引导工作。如果经常招贤纳士，却无人问津将会使店铺陷入被动，假如可以采用优胜劣汰的任用机制，那么就可以化被动为主动了。　　用人原则相当重要，经销商在选择人才上面更应看重态度，其次才是能力。一个积极主动，乐观自信，勤奋好学的人，更具团队意识和高度责任心，他们往往更懂得感恩，为人也正值。能力是指销售，陈列技能以及沟通社交能力。多店经营的经销商在招聘人才时，可以采用联合招聘策略. 　　越规范，越重视，越在乎，要让每位新员工从第一天接触利郎开始就有一种被重视和负责任的感觉，同时也让新员工更珍惜这份工作，因为来之不易！　　多店互补效应，多店组合策略　　店铺与店铺之间应该形成一个系统，有主有次，相互配合。经过考察之后，我总结出了多店互补、多店组合的可行方略。　　多店互补效应　　货品间的调配：在系统区域库存里可以货品共享，减少跑单店铺货品及时归并，防止断码、压货。　　店铺间的人员调配：定期进行人员培训，统一管理模式，深入企业文化概念，强化归属感。可以根据每个员工的情况进行人员组合，实现单店的最佳销售组合，同时多店间也可实行人才调