宝洁八大原则与方法.doc

在中国，平均每小时都有两个新产品推上市场，平均每小时也有至少两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。/p 新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，一般新产品持续的时间约为九个月，平均一次新产品上市损失达1500万-5000万人民币。在美国，新产品成功机率也在40%左右，平均单次新产品上市损失达8000万美元。 面对充满机遇与风险的新产品，国际公司相继开展了对于新产品上市规律的研究与开发。宝洁身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中十分重要的一项，在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化，市场的结果显示，标准化的新产品上市流程，大幅度提高了成功的机率。 在全球范围内，宝洁新产品上市的成功机率达到64%以上，在中国，针对十五个品牌的一百多次新产品上市过程，成功机率高达85%—90%。连续的新产品上市成功，造就了宝洁飞速的成长。在几十年的实践中，成功的规律慢慢得以总结，并迅速转化到具体的工作流程。 在实践中，有八项基本原则贯穿在整个新产品上市流程中，这八项原则被证明是导致上市成败的关键。那么这八项原则是什么呢？ 原则一：不把新产品当作当年销售的增长点 这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售目标的一个组成部分，由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长，具体体现在： 1） 缩短上市准备时间； 2） 减省必要的工作流程； 3） 忽略产品的质量和完整性； 基于以上原因，新产品上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为为下一年度市场增长作的准备工作。 这个工作原则是新产品上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。 原则二：建立一套以客户价值为导向的管理流程 新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。 在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推出市场。但是上市后才发现绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失近四千万元。 为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。在实际流程中把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。 这项原则，在实践中证明，是上市成功的又一关键要素。 原则三：在开始市场营销前科学地预测销售额 在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测。并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。实践证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少与纠正上市中的错误决策。许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2-3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。 有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办五个过程。 原则四：建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权 解放战争时期，蒋介石每次战役必亲临指挥，而毛泽东则在延安授权各地将领，结果是三年间几乎每战必胜。 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。 宝洁，为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型，通常产品上市都是由新产品上市经理直接依据数据决策。而高层管理者主要扮演一个支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。 另外一个问题是上市组织的独立性。为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人