管理学案例分析 简单化分权的陷阱.ppt

管 理 学 班级：财管301 小组成员： 郭琳，杨辉，郭璞，王杰，王益 目 录 案例简介 1 企业组织结构设计时应注意的问题 4 组织结构分析 2 调整的原因及调整后的优劣 调整的原因及调整后的优劣 3 1.案例简介 ⒈上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1?000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。 南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。 ⒉组织结构分析 M企业 1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间。 其中市场部是企业的龙头部门，全厂1?000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。 。。。 。。。 职能制 Y企业 原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式。 即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。 在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上。 。。。 。。。 职能制 Y企业 M企业 3.调整的原因及调整后的优劣 调整原因： 1.业务部门经营中贡献增大，公司层面经营逐渐失去地位。 2.业务部门和公司层面之间经常发生管理冲突。 调整原因： 1.统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。 2.总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突。 SWOT分析模型 优势 1.企业重组提高了公司的效率。 2.各事业部自主经营，自我发展，使公司市场适应性和稳定性强，充分发挥了各事业部人员的积极性、主动性和创造性。 3.增设综合管理部，有利于培养综合性企业管理人员。 劣势 1.管理人员膨胀，导致组织总成本上升。 2.各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，易滋长本位主义。各事业部协调难。 M企业 SWOT分析模型 优势 1.企业改制重组后提高了公司的效率。 2.各子公司独立经营，生产自主权，使公司市场适应性和稳定性强，充分发挥了各事业部人员的积极性、主动性和创造性。 劣势 1.分权不利于高层管理人员集中控制 ，指挥不灵 2.子公司管理人员增多，导致组织总成本上升。 3.各子公司独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，易滋长本位主义。各子公司协调难。 Y企业 4.企业组织结构设计时应注意的问题 1 1.组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。 3 3.公司应采取合理的方式配置和组织人、财、物等资源。 2 2.组织结构的设计要考虑到企业的发展战略。战略决定结构，结构决定功能。 4 4.根据公司的规模设置合理的管理体系。 THANKS