薪酬设计-职位设计.ppt

　职位薪资体系是指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资的一种薪酬决定制度。 　　 职位薪资体系的特点 职位薪酬体系设计的基本流程 标尺套级法 标尺套级法，又称“分级法”、“归类法”，是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。适用于职位多、职位之间差别大的组织，尤其适合大型企业的管理人员和专业技术人员。 首先，对各职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。例如知识技能水平、劳动工作强度、只为责任大小、工作条件优劣等。 其次，选择组织所有工作职位中最具代表性的关键工作职位。（涵盖面广、员工普遍熟悉和认可、能代表不同工作类别和赋值水准） 案例 例如：假如某公司的报酬因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。 已知有三个关键性职位工作，可表示为工作1、工作2、工作3。其在各种报酬因素上的评价结果如图所示。 如果需要评价工作A和工作B，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示。 问：采用要素比较法对5个职位进行评价 要素赋酬法的优缺点 标尺评分法（要素计点法、薪点法） 评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。也是企业使用最多的一种测评方法。其主要做法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总可得一个总分数，用现行企业工资总额除以企业总分数，可得到每一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的人得分，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。 这一方法的优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力，缺点是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。 标尺评分法工作程序 ?确定（要评价的）岗位系列（通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。） ?搜集岗位信息 ?选择薪酬要素（选择评价要素） ?界定薪酬要素（定义评价要素，这些通常由人力资源专家来做） ?确定要素等级 ?确定要素的相对价值（确定各要素的权重） 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 ?选择薪酬要素 报酬子要素 ?确定要素的相对价值（权重） (1)对权重最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如： 决策：100％；解决问题：85％；知识：60％ (2)将各赋值加总(在此例是：100％+85％+60％=245％)。然后照下列方法将其转化为100％值： 决策 100÷245=0.4082X100％=40．8％ 解决问题 85÷245=0.3469X100％=34．7％ 知识 60÷245=0.2449X100％=24．5％ 总值 100．0％ ?确定要素等级 确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。每个要素包括的等级不超过5-6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。 例如 教材p118 。 海氏评价法 海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 　　海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 解决问题的能力 风险责任 职务形态构成 　“上山”型：职务责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部。 　“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重.如会计、人事等职能干部。 　“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 　　根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们