论战略的四种形式.ppt

杰克·特劳特《商战》 商业中的“定位”概念第一次由特劳特1969年于《定位：同质化时代的竞争之道》。该文同时预言了1960年代通用电气及美国广播公司这样的大企业纷纷仿效IBM进入电脑领域不会成功，结果两年后果然应验。 作者再次撰文《通用电气与美国广播公司为何不听衷告》，及《定位时代》，引发广泛关注，将定位正式导入主流。 《商战》一书中提出了四种基本战略形式，指导企业去创新和发展定位，1991年摩根士丹利发现并引入到投资界，作为企业战略分析的理论构架。至今，四种战略形式已成为学界共同的实战型理论。 定位——针对敌人确立最有利的位置。 理想状态下，任何一家企业都应该根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后再规划内部的运营，“先求胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。 企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润，从而也就不能对企业、员工和社区作出好的承诺。 定位，能够让任何一家企业都表现杰出。 进攻战适用于市场第二或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。 没有人能告诉你“足够的力量”到底是多少，就象军事战争一样，商战是一门艺术，而不是一门科学。 进攻有三条原则—— 第一条进攻原则：领导者位置的强势是重要考量因素 多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。 处于第二、第三位的公司应该做的，是研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。 打进攻战的公司必需明白，自己的生意源自对手，所以你要找到一击奏效的战略。 第二条进攻原则：从领导者强势中的弱点出击 并不是让你去攻击领导者的弱点。 所谓攻击领导者强势中的弱点，是指攻击领导者与生俱来的、无法避免的、隐藏在强势中的弱点，达到让领导者要想避免就必须同时放弃强势的代价。 第三条进攻原则：尽可能地收缩战线 最理想的进攻状态是单一产品，全线产品出击是一种奢侈，只有领导者能担负得起，进攻应该在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。 侧翼战比起其它战略形式来，更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见，这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。 侧翼战有三条原则—— 第一条侧翼战原则：最佳的侧击行动应该无争地带进行 发动侧翼战攻击需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼攻击中，新产品或新服务并没有形成现成的市场。 要让企业一头迈向不存在的市场是困难的，但成功的侧翼战就应该这么做，生意将从你的竞争对手那里而来，通过你的侧翼包抄而来。 侧翼战并不直接攻击敌人的最强势，甚至要借用敌人的强势。 第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环 就本质而言，侧翼战是一种奇袭。它和进攻战是完全不同的，进攻战的特征和指向都是完全可以预见的。然而侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，敌人就需要花更长的时间作出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，它可以让敌人一时瞠目结舌，在接到总部的指示前茫然不知所措。 侧翼战最应注意的就是必威体育官网网址，让敌人防不胜防。 军事上核心的原则：战略应该建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。 第三条侧翼战原则：追击和攻击同等重要 侧翼战应该注意巩固成功，而不是保护旧市场。如果没有追击，胜利就不会有很好的效果，要争取获得更大的胜利。 假定一家企业有5个产品，其中有3个获得了成功，另2个失败了，试问我们应该怎么做呢？通常大家关注的都是失败的产品。 正确做法应该相反：把打败仗的毙掉，并将他们的配给转输予正在取得最大胜利的部队。 由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业都不能正确对待这一点。 打侧翼战时一定要注意，巩固比搞平衡更重要，就是要在竞争对手没有反应过来或吓楞了的时候，争取最大的胜利并巩固之，这种好事通常都不能享用很久的。 如果你不能学会巩固或没有足够的资源去巩固以及追击，那就不应该发动侧翼战。 特征侧翼战—— 任何企业都存在着顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚集于其中一个特征