超实用实用岗位价值评估体系培训课件(52页-ppt).ppt

因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估 单位：十万元人民币 企业规模表（中国） 机构规模的对照表 对企业的影响  对企业的影响  机构规模 机构领导 (A级职位) 功能组别 (B级职位) 功能组别 业务组别 (B级职位) 工作范围 (C级职位) (D级或以下职位) 对企业的影响 程度 组织的首脑 （A-级职位） 对整个组织有影响 （B-级职位） 对职能部门/业务单位有影响 （C-级职位） 对工作领域有影响 （D-级职位及以下） 专家影响 程度 1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 2 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6 7 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 7 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响 11 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15 对企业的影响 影响力的定义 对组织的贡献 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 下属人数 (直接和间接的) 明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内 因素二：管理 下属类别 S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的 4 2 S 1 2 3 S S S H H H H H H H H S S H H 要素二：管理 因素三：责任范围 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 多样性  ! Contact=Activity=Responsibility / / 接触 活动 责任 在同一功能组别内,担任不同的工作 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 在同一功能组别内,担任重复性的工作 在同一功能组别内,担任相似的工作 在不同功能组别内,担任不同的工作 领导机构 领导一个功能组别 领导几个功能组别 8 7 6 5 4 2 3 1 机构 功能组别 责任范围 职位 职位 职位 职位 功能组别 业务组别 级别 独立性 董事会控制 X 7 6 4 5 3 2 1 公司外 总经理控制 战略目标成就控制 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 公司内 以效果控制 检查控制 一步一步控制 时时刻刻受控制 级别 责任范围评分标准 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 程 度 多样性 独立性 相同或 重复工作 多数同类工作 一些同类工作 一个职能领域内的不同工作 不同职能的工作 领导一个职能部门/业务单位 领导一个或多个职能部门/业务单位 组织首脑，领导其中一个部门的主要工作 组织首脑，领导其中至少两个部门的主要工作 组织首脑，全面领导组织的主要工作 1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指 导完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 1