生涯管理之特殊挑战.ppt

生涯管理 之特殊挑戰 社會化與引導訓練 ˙組織社會化（organizational socialization） 是讓新進員工轉變成為具效率的公司員工的 過程。 ˙社會化共有三個階段： 1.預期社會化、 2.遭遇 3.安定。 預期社會化 ˙預期社會化發生在員工加入公司之前，透過 預期社會化 (anticipatory socialization)， 發展員工對公司、工作、工作條件與人際關 係的期望，這些期望早在招募與甄選期間， 就會透過和公司代表之間的互動發展開來（ 例如召募人員、未來的同僚與經理人），而 期望也有可能是員工根據之前從事類似工作 的經驗而來。 　 遭　遇 ˙遭遇階段（encounter phase）發生在員工 開始從事一份新工作之時。 ˙無論在面試和實地參觀工作場所期間，員工 所獲得的資訊有多麼真實，一旦個人開始正 式工作時，仍會經歷種種預期之外的人事物 。員工需要更加熟悉工作職務、接受適當的 訓練，以及了解公司的實務與作業程序。 安　定 ˙在安定階段裡（settling-in phase），員 工開始對自身的工作需求與社會關係感到滿 足，他們開始會去化解工作衝突（例如，工 作量太重、與工作相互衝突的需要）以及存 在於工作與非工作活動之間的衝突。 ˙員工需要完成社會化過程中的三個階段，才 能心無旁驚地對公司全然付出。 表12-2　　引導訓練計畫的內容 　 表12-3　　有效的引導訓練計畫之特質 　 ?Corning設計出一套新的職前訓練過程， 此一過程包括： ?經理人員的準備工作：組織提供負責人 員雇用之經理人指導手冊與查核表，讓 他們了解在新進員工來公司報到前後所 應採取的步驟。 ?自我學習的引導：組織應鼓勵經理人在員工報到 後，先花上二週的時間，讓員工適應新的工作內 容和公司環境，而不是把訓練的重點全放在員工 日常工作職責上。組織會提供每位新進員工一本 工作手冊，要求他們從中學習有關公司的顧客、 供應商、目標與文化等資訊，它可以讓員工自行 決定應如何完成工作手冊中的各項問題（如面試 、參觀公司的資源中心）。經理人與員工共同參 與，如：評論員工就工作手冊上的問題所作的答 案。如果員工需要更多的資訊，那麼學習的時間 就會拉長。 　 ?組織文化的承續：在新進員工進入公司的前3個月期間，員工參與Corning公司之文化與價值研討會。 從Corning的員工流動情況來看，該公司的引 導計畫無疑是成功的，跟那些未參與此一新計畫 的員工相較，新進員工最後選擇留在公司的比例 增加了25%到35%左右。 雙重事業生涯路徑 ˙事業生涯路徑（career path）是指員工在 公司內部從事一系列類似的工作與技能之職 位調動。 ˙事業生涯路徑的發展包括工作與資訊流量分 析、執行不同工作所要求的職務類型、工作 環境的相似處與相異處，以及員工在接任、 移交工作方面實際的調動類型（例如，接任 的員工是來自公司哪一部門；他們一旦離開 這份工作，會接手的職位為何）。 圖12-1　　科學人員與經理人的傳統事業生涯路徑 　 ˙雙重事業生涯路徑系統讓員工可以保有技術 性質的事業生涯路徑，或者進行管理層面的 事業生涯路徑。 ?有效的事業生涯路徑具有以下幾個特質： ?技術人員的薪資、地位與獎金制度，和那 些經理人員相差無幾。 ?個別貢獻者的底薪可能比經理人稍低，但 是他們有機會因紅利的發放提高其薪酬總 額（例如，專利權和發展新產品）。 ?個別貢獻者的事業生涯路徑，並不是用來滿足 那些沒有管理潛質、工作表現不佳的員工，這 個事業生涯路徑是專為具備傑出技術技能的員 工而設計的。 ?個別貢獻者有機會選擇他們自己的事業生涯路 徑，公司則應提供評價資源，評價資訊可以讓 員工了解他們的興趣、工作價值、技能的優缺 點，以及和那些位居技術與管理職位的員工相 比，其相似的程度有多少。 圖12-2　　雙重事業生涯系統之實例 高原期 ˙所謂的高原期（plateauing）是指員工未 來接收到職責加重的指派任務的可能性很 低。 ˙處於高原期的員工，可能是因為他根本不 想加重自己的職責，他的工作表現可能有 達到公司要求的最低標準。 ?員工之所以會有高原期，有以下幾個理由： ?欠缺能力 ?欠缺訓練 ?對成就的需求低 ?不公平的薪給決策，或是對加薪幅度不滿 意 ?對工作責任感到困惑 ?公司成長慢，以致發展機會減少 技能過時 ˙技能過時（ob