公司渠道建设思路和政策（PPT42页）.pptVIP

渠道建设思路和政策 目 录 公司渠道建设现状 经过多年的发展，公司已经形成了多元化的渠道格局。 公司目前主要渠道包括：直销员工、营销员、兼业代理、专业代理公司、经纪人、专属代理公司、电子商务. 与市场上其他财险公司基本保持一致。 公司渠道建设现状 营销模式 公司渠道建设思路 按照以自有渠道为主导，以合作渠道为辅助，以中介渠道为补充的渠道管理整体思路，实施分渠道营销策略，三大类渠道的目标业务占比为60%、30%、10％。 自有渠道。当前工作以大力增员、整合销售队伍，加强团队建设和强化销售培训为主，继续强化其主导地位。 合作渠道。继续加强与车行合作的力度，采取差异化的银保合作策略、研究开展深层次合作。当前工作以分级、分类管理、整合资源、创新合作模式为重点，进一步细化渠道管理内容。 中介渠道。密切关注中介渠道的发展，及时掌握具有重要行业背景的经纪人和代理公司的信息，在分类、分级的基础上，合理化资源配置，增强对中介渠道业务管控力。  渠道管理部的职责和任务 销售渠道管理 销售队伍管理 营销发展的现状：发展迅速，但很不平衡 营销发展发展迅速 思路：进一步提高对发展营销渠道作用的认识 思路：因地制宜进一步突破营销渠道发展的瓶颈 营销发展的三大核心理念 以客户为中心的管理理念 20:80帕累托法则，即20%的客户创造了80%利润； 与新客户相比，已有的优秀客户购买产品的可能性要大出12倍； 维持旧客户的费用只需获得新客户费用的1/5； 与客户之间的交易不是一次就结束了，而是持续一生的服务过程； 中间代理人也是公司的客户，对他们要与对待公司的客户一样。 客户管理系统 客户分类与价值挖掘 完整、持续、有效的绩效管理体系 完整、持续、有效的绩效管理体系 过程管理销售人员行为组织模式特征： 业务按流程组织，有一个团队及其支持系统协同完成； 业务流程按环节由不同业务员分工合作完成 业务流程的每个环节都可以作为管理控制点 考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且可以调整 收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员收入 3 团队化管理，是基于团队成长和个人发展双向互动，培养销售技能过硬、价值观统一、紧密型管理销售队伍的管理模式。 团队构成要素：5P 目标（purpose） 人员（people） 团队定位（place） 权限（power） 计划（plan） 根据团队的发展目标和员工的需求进行有效激励；根据员工的技能水平进行培训辅导；根据营销团队的发展目标合理设计组织架构、工作流程和薪酬体系；通过考核、激励、现场管理等营造科学的价值导向和团队文化等。 平安南区提升销售能力－－团队管理 团队管理预期目标 营销发展的七大主要政策 多渠道积极增员 引导销售队伍：激励与保留 想营销员之所想，急营销员之所急 销售人员的管理 对销售人员的招募、培训与管理等均由各支店负责 4个月培训后方才能够上岗 主要收入来自于佣金。车险：12%，一般业务：15%. 提倡用“家庭式的情绪”来管理销售人员 销售人员流失率很低 （三星） 团队文化建设的力量 营销发展的远景 营销员 激励体系 加大激励提高队伍战斗力 物质激励 福利保障 培训 发展 服务支持 慰问关怀 完善保障保持队伍稳定性 提供机会增强队伍凝聚力 物质投入 感情投入 营销员 激励体系 加大激励提高队伍战斗力 物质激励 福利保障 培训 发展 服务支持 慰问关怀 完善保障保持队伍稳定性 提供机会增强队伍凝聚力 物质投入 感情投入 代理合同 劳动合同 对达不到要求的营销员改签代理合同或者予以解除 对绩优的营销员首先签订地方版本劳动合同 对长期业绩优秀或特别突出的，在编制范围内，签订总公司版本劳动合同 实行各类合同的动态管理，签订不同的合同享受不同的薪酬福利待遇 团队化 （混编管理） 依据业务类型和客户群划分团队，而不是依据人员身份 在团队内部，对不同合同的人员，实现激励政策、考核激励的一致 依据业绩而不是人员身份享受薪酬福利待遇 打通团队内的职业发展通道 团队组织与团队管理 3 淡化身份界限，实行团队化管理，实现对不同类型合同的动态管理 “创新营销体制”、“开展产寿交叉代理” 其他金融机构利用 自身渠道优势更多介入 保险市场 相互代理业务逐渐放开 各公司纷纷尝试以此获得 更多市场份额 保险市场将面临一场营 销体制创新的变革 如何把握品牌优势和战略协同，抢占市场先机？ 4、实施促销 营销规划方面的操作实务 大拜访（1-6月） 大促成（4-9月） 大签单（7-12月） 二三级协同展业率实现30%以上 新客户开拓成功率10%以上 每月通过拜访形成8个准客户 8 3 1 保险产品