协助员工发展.ppt

導言 員工發展指結合正規教育、工作經驗、人際關係，及員工人格與能力評鑑結果，以協助員工對未來職涯發展做好準備。 為使員工對協助組織達成目標做好準備，人力資源管理建立有助員工發展的流程。 發展與教育訓練 從發展的定義，可以看出它是未來取向的。 發展： 發展是為員工勝任組織其他職位（不論目前是否已有此一職位）而預作準備。 它也能協助員工因應現職變化。 一般而言，教育訓練主要著重於協助員工改善目前工作的績效。 教育訓練與發展 職涯發展 在傳統的思維裡，職涯是指在某項職業（或某個組織中）有先後次序的發展狀況。 角色多變職涯：由於個人興趣、能力、工作環境、價值觀的改變，而隨之時常變換的工作生涯。 傳統職涯只要求員工知其然（knowing how），或只須了解提供特定服務、製造特定產品的技術或知識便已足夠。 在角色多變職涯，員工更要知其所以然（know why）並認識關鍵人物（know whom）。 員工發展的方式 許多組織將發展課程提供給主管職的員工，但事實上發展對任何階層的員工都是有益的。 員工發展的方式有許多種。但它們主要可分別為四大類型： 正規教育 評鑑 工作經驗 人際關係 正規教育 組織可透過各種正規教育課程（不論職場內外）協助員工發展。 正規教育課程包括： 工作坊 顧問公司或大學舉辦的短期課程 大學舉辦的訓練營 EMBA課程 評鑑 評鑑：蒐集關於員工行為溝通模式或技術能力等資料，並提供回饋給員工。 鑑資訊可能來自員工本身、同儕、主管及顧客。 最常用的評鑑是：利用有擔任主管潛力的員工，來衡量目前主管的優缺點。組織也會使用評鑑尋找可以勝任更高管理職位的主管。指派團隊完成工作的組織，則可能利用評鑑確認個別團隊成員的優缺點、成員決策的成效、以及關於團隊生產力的溝通模式。 在選擇發展評鑑時，組織所選用的資訊來源方式包括：績效評估 、心理測驗 ，以及對員工行為及與他人合作模式的評分結果。 用來評鑑的工具包括：MB類型指標、評鑑中心、標竿法、績效評估與360度績效回饋。 MB類型指標 評鑑中心 在評鑑中心內，多位評等者（或評估人員）評估員工在一系列作業活動上的表現。 評鑑中心的主要作用，在於確認員工是否具有勝任主管職位必要的人格特質、行政技巧、以及人際互動能力。 評鑑中心所採用的作業內容類型包括： 無領導團體討論 面談 籃題演練 角色扮演 興趣及性向測驗 人格測驗 標竿法、績效評估與360度績效回饋 標竿法是一套以管理技巧為重的發展方法。這項評量工具蒐集主要成功管理所運用的技巧。 績效評估是指評量員工績效的過程。在特定情形下，其結果也可作為員工發展的依據。 360度績效評估是指由員工主管、同儕、部屬及顧客一同進行的績效評估結果。績效回饋通常是以與工作相關行為為準的評等結果。 工作經驗 多數員工發展係經由工作經驗進行。工作經驗係指職場關係、問題、需求、任務，以及其他與員工工作相關特質經驗的總合。 不同的工作任務也可提供員工發展機會： 工作擴大化 工作輪調 轉調 升遷 向下流動 短期駐外工作 進修假 人際關係 進行員工發展時最常見的兩種人際關係類型為： 良師 唯有良師成員均自願性參與、且參與者也了解課程細節時，良師機制才能發揮最大成效。 職場導師 職場導師可能同時扮演以下多重角色： 一對一地給予員工工作指導及回饋意見。 協助員工為自己學習。如協助員工找到專家，並指導員工從他人處獲得回饋。 提供如良師機制或工作經驗方面的資源。 職涯管理系統 在組織的人力資源系統中，若員工發展能成為職涯管理規畫的一部分，則員工發展最容易滿足組織需求。 基本的職涯管理系統包含四個步驟： 自我評鑑 現實查核 目標設定 擬出行動方案 職涯管理階段步驟與責任 發展相關挑戰 組織常須面對以下三大挑戰： 玻璃天花板：形容有一道無形的障礙，橫阻在女性及少數族群與高層職位之間，使他們無法獲得組織中高層職位。 接班人計畫 選擇高潛能員工 提供發展經驗 主動與執行長接觸 不適任主管 不適任主管 不適任行為包括： 對人漠不關心 無法參與團隊工作 傲慢 衝突管理能力不足 無法達成組織目標 無法順應變革 ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第 章 9 長遠發展員工潛能 說明發展、教育訓練及職涯的相關性。 指出組織用以發展員工的作法。 描述組織如何利用人格類型、工作行為，以及工作績效等種種評鑑方式，擬定員工發展計畫。 說明如何利用工作經驗，達到員工發展的目標。 簡述建立成功良師計畫的原則。 描述主管及員工如何利用職場導師的機制，達到員工發展的目標。 指出職涯管理各階段步驟。 討論組織如何面對「玻璃天花板」、接班人計畫、與不適任主管等種種挑戰。 我該了解什麼？ 2 of 17 3 of 17 4 of 17 5 of 17