略胜一筹读后感.ppt

作者简介： 内容简介： 中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。本书的目的就是帮助中国企业家掌握在新生存环境下的制胜之道。作者通过严谨的理论分析和大量的实证研究，深入探讨了中国企业未来成功所必须解决的核心问题，提出了独特的解决思路，回答了中国企业家最急迫、最关心的问题，为中国企业真正成为世界一流的强手指明了方向。 第一章：新的生存环境 随着改革开放，中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，意味着中国企业的生存环境正在发生根本性的变化（市场竞争在越来越多的行业全面展开；全球经济整合给中国本土企业带来的直接巨大的影响；企业自身生命周期的演变）。 企业家必须从实际出发，建立强烈的危机意识来适应全新的竞争环境。 中国企业演变三阶段 企业面临的不是天气的季节性变化而是气候的根本性变化，这时候，企业需要的是调整自己成为适应冬季气候的物种而不是幻想冬季的过去。 典型的企业生命周期 第二章 新竞争规则 在新环境下，中国企业的经营思路将会实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。不能适应新的生存环境和生存法则的企业，只会迅速的退出历史舞台，被市场经济的变迁无情的淘汰。 趋同的“鸡肋”现象 由于“追求机会”的经营理念和战略能力的缺失，企业“跟风”盛行，战略趋同的结果就是残酷的价格战。 第三章：大舍才能大得 抓住历史时机，完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断地放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的旁支业务，“弃子争先”，企业才能够大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。站在战略的角度从长远“大舍”才会有“大得”。 多元化？or 归核化？ 所谓归核化，指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。 归核化不等于专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。 中国企业会逐渐提高专业化经营的程度，走向“归核”的道路。从万科的发展，得出“最真实的事情还是自己的主干业务”，其他由于“机会”发展起来的业务，虽然可以赚到钱但是不会做大。 欲求大赢惟有大赌！大赌也需要原则 1.敢于冒险，形成战略优势 （成功的战略需要前瞻性） 2.大赌的战略原则 （在战略上突破，集中力量大赌，准确地判断并果断承担风险） 3.树立远大明确的目标 （让员工们明白目标是一个明确的冲刺终点） 4.全力以赴，坚持不懈 （实现战略的关键是通过资源的持续投入，保持战略的连贯性，不断地变换战略方向会带来更大的转换成本） 第四章：大赌才能大赢 在战略上突破，集中力量“大赌”，是中国企业迈向世界一流的必经之路。成功的战略由于其前瞻性，在初期一定带有“大赌”的味道。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四面出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力，是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，才特意强调未来要想大赢，必须大赌，在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。 成功的战略转型 1.降低大赌风险（“压强原理”：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果） 2.未雨绸缪中主动转型（强烈的危机意识是成功转型的前提） 3.保持战略灵活性（投资可以多元化，主业不能多元化） 4.看准方向就出手力搏 5.战略转型不是简单的多元化（战略转型的最终落脚点是新的大产业，而不是一个多元化的企业集团） 第五章：大拙才能大巧 一个好的战略，其优势往往要5年、甚至10年以后才能显现出来。过早的调整战略决策，就可能毁掉企业获得成功的机会。战略的难点在于贯彻和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养，不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的“大巧”来自于“大拙”，而所谓“大拙”就是对战略的长期坚持，以及全面、系统的配套管理能力的建立。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。 战略+匹配的全面系统管理能力 ★资源创造竞争优