第一章 管理的认知+组织文化与环境.ppt

* * * 管理处于自己自觉阶段，放任自流，结果全凭个人的善恶，是管理的初级阶段。 管理开始进行了一定程度的约束，控制个体的行为，但选择人来进行管理，而不是靠制度来管理，人治而不是法治的结果往往会导致崩溃。 管理开始有了制度的约束，并在组织内部实施了相互监督和相互制约的机制，制度不能过于繁杂，否则往往造成相互推诿、协调困难、效率低下、出现部门矛盾等问题。好的制度应能自我完善，且简洁、高效，将人的干预减至最少。 是管理较高级的阶段，把每个人的利益巧妙地融合到工作当中，使人员自觉地干好工作完成任务。 * * * * * 李经纬，宋如华，赵新先，孙宏斌，仰融 * * * * * * * * * * * * * 狭隘主义 parochialism 仅用自己的眼光及观点来看世界 他们不认同其他人不同的生活及工作方式 是很多管理者都有的一项重大缺点 民族中心论 ethnocentric attitudes 是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和管理是最好的 不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术 多国中心论 polycentric attitudes 认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例 由外国雇员掌握决策权 全球中心论 geocentric attitudes 核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才 应不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选 你持有怎样的全球观？ 三种全球观念的主要内容 美国人是什么样的？ 对所有人都非常不拘礼节，即使是和对方在年龄或身份地位上有很大的差距。 很直接，不会拐弯抹角，这对其他外国人来说，有时会显得鲁莽甚至冒犯。 很喜欢竞争，有些外国人也许会觉得美国人过于自信而有点独断 追求成功，不论工作或玩乐，喜欢纪录分数，并重视成绩表现。 非常独立且具个人主义色彩，他们崇尚自由，且相信个人能创造及掌握自己的命运。 喜欢发问，即使是对初次见面的人，他们也会问很多问题。虽然有些问题看起来并没什么意义，像「你好吗？」或是有关私人的问题，如「你的职业是什么？」。 不喜欢沉默，宁愿讨论天气也不愿相对无语。 非常重视时间观念，随时带着行事历，很依赖日记本及时钟。 非常重视清洁，经常淋浴，努力去除身上体味及穿干净衣物。 文化误区的几个实例 资料来源 [美]斯蒂芬?P.罗宾斯、玛丽?库尔特：《管理学》，7版，孙健敏等译，92页，北京，中国人民大学出版社，2006。 你在上海工作，某天在街上散步的时候碰到一个外国同事，你问对方：“吃了吗？”结果对方一脸茫然，这种中国式的问候外国人并不能理解。 一位美国主管第一次去德国时，应邀到一位最大的客户家里做客，他希望成为一个得体的客人，于是给女主人送了一束红玫瑰，共12支，后来，他才知道，在德国，如果花是偶数则代表坏运气，而且红玫瑰象征爱情。 一位在美国经营的主管，被秘鲁管理者认为是冷酷、不值得信任的。因为在面对面讨论问题时，他总是站得很远，他并不知道，在拉丁语系国家中，人们习惯与谈话的人站得很近。 在土耳其，如果你和某个人面对面时双臂交叉是很不礼貌的。 “竖起两个大拇指”在中东国家被视为一种冒犯的手势，在法国则表示“OK”。 Hofstede评估国家文化的架构 个人主义与集体主义(Individualism vs. Collectivism) 权力差距(Power Distance) 对不确定性规避(Uncertainty Avoidance) 生活的质与量(Quantity vs. Quality of Life) * 文化与组织文化 每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”：由一套相对持久和稳定的特征组成的； 性格特征：热情、富有创新精神、轻松活泼； 一个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为组织的文化。 组织文化(Organizational Culture) 组织在长期发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定、独特的价值观；以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 共同观念 （文化理念） 行为规范（规章制度） 组织形象（标志口号） 我们是这样认为的 所以我们会这样做 从而形成这样的形象 作用：导向、凝聚、激励、约束、协调、美化、辐射等功能； 组织文化可以通过多种途径传递给员工： 其中最主要的是故事、仪式、信条和语言等。 通用汽车公司的组织文化： 冷静、正规、不愿意冒险。 20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。 一些典型的组织文化 IBM公司组织文化的三项宗旨： 必须尊重每一个人 必须为用户提供尽可能好的服务 所有的工作都应该追求最卓越的成绩 威廉?大卫（Willam Ouchi)对美国和日本企业的管理方法进行比较研究： 美国强调“硬”因素：如技术设备、规章方法、组织机构、财务分析等； 日本注重“软”因素：如目标价值、