第五节 团队管理 组织行为学.ppt

在非洲的草原上 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？ ——是蚂蚁军团来了！ 假如我是CEO 环境：顾客需求多样化且变化快；要求价格更便宜、交货周期短 任务：需要多种技能或经验的任务、比较复杂的任务、或者需要协调多个部门的工作才能完成的任务 怎么办？ Square?D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。 列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%， 对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。 目前，80%的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68%的美国小型制造公司，在生产领域中运作团队。 为什么？ 运用团队就一定能成功吗？ 团队不是万金油，美国的一项调查指出，在1000家公司中，只有20%的团队取得了预期的成功，其余的80%都夭折了 怎么办？ 主要内容 什么是团队？ 团队与群体有什么区别？ 团队为什么盛行？ 如何构建高绩效团队？ 团队的特征 团队成员超过两人，但是人员规模必须受到限制，一般来说，人员规模应当在2-25人之间，最好在8-12人之间。 团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个成员都能对团队做出不同的贡献。 团队成员共同承担团队成败的责任。 团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务的。 1990年10月29日，美国波音公司正式启动研发播音777的项目。而在这次的设计阶段，美国波音公司采取了完全有别于波音公司其他产品的团队模型。 在设计初期，波音公司就与美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等进行了广泛深入的讨论，来确定开发新飞机的结构布局，力争产品最大限度地满足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客为本”的产品。 波音公司与日本三菱、川崎和富士重工业株式会社签定了风险分担伙伴协议。协议约定，日本承担777结构工作的20%，其中日本的三菱重工业株式会社和川崎重工业株式会社负责机身表面、富士重工业株式会社负责机翼中央部分。同时，波音公司还与俄罗斯的伊留申飞机公司合作，共同设计机舱行李架。 波音公司的第二次商业豪赌（第一次为波音747的 研制）——777项目，为了确保计划的成功，动用了大量的横向、纵向人才，调动了行业中最顶尖的力量，组成了一支多功能的团队，套用波音公司的话，打造了“一起工作”的哲学。 “一起工作、一起交流、一起探索、一起创造。” 思考：虚拟团队与面对面的团队相比，其差异体现在哪里？ 缺少副言语和非言语线索 有限的群体互动 克服时间限制和空间限制的能力 1、外界条件 有四种外界条件与团队绩效有着显著的联系： 充分的资源（及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持） 有效的领导 信任的氛围 反映团队贡献的绩效评估与奖励体系 有效的领导 团队需要领导和结构来处理一些问题 领导并不总是必要的，有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。在自我管理团队中，团队队员承担了很多通常被视为管理者的职责。 对于接受传统管理的团队，有两个因素在影响团队绩效方面似乎很重要：领导者的预期及领导者的心境 信任的氛围 高效团队队员之间彼此信任，而且，他们也表现出对领导的信任 团队成员之间的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要 信任是领导的基础，对领导的信任十分重要，因为它使得团队更容易接纳和承诺领导者提出的目标和做出的决策 塑造高绩效团队 1）信任的维度 ① 正直：诚实、可信赖 ② 能力：具有技术技能与人际知识 ③ 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力 ④ 忠实：愿意为别人维护和保全面子 ⑤ 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息 绩效评估与奖励体系 为了使团体成员在集体和个体两个层次上都具有责任心，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。 2、团队构成 团队构成是指团队应该如何组织成员方面的变量 团队成员的能力与人格特点 角色配置以及多样化 团队规模 队员灵活性 队员在团队工作中的偏好 成员的能力 要想有效运作