大力加强学科建设 实现医院可持续发展.docVIP

大力加强学科建设 实现医院可持续发展学科是医院的基础,医院的发展离不开学科建设,而学科的品牌优势就是医院的真正实力。因此有人认为“医院的学科建设就是阳光下的利润”。近几年来,我院在学科建设方面坚持突出重点、兼顾一般、整体推进的原则,在充分地自我调查摸底、评估的基础上,科学规划,完善机制,创造条件,精心建设,在构建优势学科群方面取得了明显进步,开创了医院学科建设的崭新局面,增强了医院核心竞争力。 1 统一认识,健全机构,开展自查评估 (一)分析现状,统一认识。我院通过近几年的发展,学科门类更加齐全,整体优势更加明显,但与医院快速发展的要求和广大患者的期望相比,学科建设水平还有一定的差距,主要表现为:重视学科创建,忽视后期发展;学科建设发展不平衡;弱势学科建设进展缓慢;优势学科的发展观念陈旧。这些因素一定程度上制约了医院的发展。因此,追根溯源,查找软肋,寻求对策,共谋发展,势在必行。 (二)健全机构,动员部署。为更好地抓好学科建设工作,我院由院长牵头成立了学科建设领导小组,下设办公室,同时成立院内专家评审委员会,对学科建设情况进行了具体评审并量化打分,建立医院学科建设三级管理体系。在学科评估准备阶段,医院通过广泛动员,统一了对开展学科评估重要性的认识,统一了对医院发展面临严峻挑战的认识,激发了全院人员参与学科评估的热情,为学科评估工作全面展开奠定了坚实的思想基础。 (三)制定标准,自查评估。为更能反映出学科的真实情况,我们制定了操作性强的《学科建设评估表》,主要指标包括思想政治建设、学科人才梯队、医疗工作、科研工作、教学工作等,并在公开、公正、公平的原则下量化评估打分,最后按量化情况将学科分为三类:一类是“排头兵”学科,其建设情况好且发展均衡;二类是“尺有所短,寸有所长”学科,其建设情况虽较好,但仅突出于特色;三类是“向前看”学科,其建设情况较差,且无突出优势。 2 科学规划,调整布局,明确学科定位 (一)结合实际,科学定位。尽管医院每天都是门庭若市,一派繁忙的景象,但其背后隐藏的问题让我们深感忧虑:有些优势学科正逐步丧失特色,缺乏后劲;部分弱势学科自我感觉良好,缺乏追求;管理部门整天忙忙碌碌,面对市场,四面出击,疲于应付……因此,正确清醒地认识自己,进行科学定位已成为医院发展的当务之急,结合我院所处区域经济发展的劣势及卫生资源相对过剩的情况,我院发展定位是:规模适当,内涵发展,技术领先,走质量效益发展之路。 (二)学科重组,专业细分。首先,对结构不合理的科室进行全面调整,如普外科、肿瘤科、ICU等科室分阶段、分步骤进行重组与细分,其次尽可能创造条件使成熟的专业能独立建科,如ICU、心胸外科、乳腺科、血液内科、介入科等;三是尽可能实现科室的独立核算,包括不能独立的专业;还为适应病人需求,开设新的科室或专业,如医学体检、疼痛治疗等。 3 全力以赴,真抓实干,精心打造品牌 学科是医院的基本单位,学科建设是医院办院水平的重要标志。我们在明确医院功能定位及学科建设奋斗目标之后,集中一切财力、物力、人力,全方位投入到学科建设中来。 (一)学科建设――名师领衔 1、进一步明确科主任的地位和作用。科主任是医院人才队伍的骨干,加快医院发展,关键看科主任的责、权、利是否明确到位,其工作潜力和积极性是否真正调动起来。因此在学科建设中我们十分注重强调充分发挥科主任的5个作用:学术带头人的“品牌”作用;学科带头人的“领头雁”作用;党政合一的”助跑”作用;科室一线的“指挥员”作用;院科两级的“能级管理员”作用。 2、强化科主任能力素质。科主任直接组织科室的全盘工作,是群众的主心骨和带头人。因此,我们十分注重从以下几个方面着手,不断强化科主任的能力素质:一是以身作则,严以律己;二是大公无私,不徇私情;三是豁达大度,团结同事;四是诚实守信,受人尊敬;五是胸怀全局,着眼发展。 3、健全科主任激励机制。为了更大限度地发挥科主任作用,医院不断完善科主任激励机制:科主任竞争上岗制、科主任负责制、科主任任期目标责任制、科主任岗位考核制、科主任的责任与待遇同步等。所有这些激励措施使“平等参与,良性竞争,选贤任能”的选拔、培养、使用新机制有效地推动了学科发展。 (二)学科建设――夯基工程 1、实施人才引进战略。抢占人才制高点是实施主体队伍先进性的保证。为保证学科快速发展,医院采取一系列措施,引进一批高学历的青年后备人才,加快实施博士化、硕士化与本科化战略,即学科带头人博士化、医师队伍硕士化、护理队伍本科化。 2、实施人才培养战略。我院在人才培养上制定了一系列措施,如培养学科带头人的《拔尖人才管理办法》、培养后备人才的《“152”博士工程》、培养年轻医师的《住院医师规范化培训方案》