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考前复习题 三 简答与计算题（共3小题，每题10分，共30分） 1. 某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的职能制形式。随着技术更新和竞争的加剧，高层领导着开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有垫子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，再对其进行技术和设备改造，生产出了具备市场竞争力的电信产品，由于市场前景较好，在国内也迅速组建了一条该产品的生产线。在此基础上，企业组建了电信产品事业部，对国外生产的相关产品进行统一协调管理。 要求：（1）简述该职能制组织结构的缺点。（2）在事业部制组织结构下，可以细分为哪几类？（3）分析本案例电信产品事业部属于哪一类，并分析该类型事业部制组织结构的优缺点。 答：.（1）职能制组织结构的缺点是：a.由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；b.难以确定各项产品产生的盈亏；c.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；d.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度。 （2）在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。具体分为：a.区域事业部制结构；b.产品/品牌事业部制结构；c.客户细分或市场细分事业部制结构；d.M型企业组织结构（多部门结构）。 （3）该企业的电信产品事业部属于“产品事业部制结构”。 产品事业部制结构的优点：a.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；b.各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；c.易于出售或关闭经营不善的事业部。 产品事业部制的缺点是：a.各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；b.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；c.若产品事业部数量较大，则难以协调；d.若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 为了均衡衡量企业的业绩，有两位管理学家提出了一种名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。 要求：（1）说明平衡计分卡从哪四个角度衡量企业业绩；（2）请针对四个角度各举出最少2个驱动指标；（3）说明平衡计分卡的作用。 答（1）四个角度包括财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。（2）财务角度的驱动指标有利润、销售增长率、投资回报率以及现金流；顾客角度的驱动指标包括市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度、交货时间；内部流程的驱动指标有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、工程进度完成率；创新与学习角度的驱动指标有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展。 （3）平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略。 3. 简述钱德勒的战略前导性与结构的滞后性命题。 答：战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 a.战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。 b.结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的改变。造成这种现象的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。 4.某企业有甲