10618-26-f-05《工程项目管理》项目组织协调.ppt

第十七章 组织协调;本章的主要内容;第一节 概 述;例如： 项目目标因素之间的协调； 项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调； 各专业技术方面的协调； 项目实施过程的协调； 各种管理方法、管理过程的协调； 各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调； 项目参与者之间的组织协调等。;沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。通过沟通可以达到： 1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。 3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。 4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。;1、需要复杂的沟通网络。 2、交流和沟通的难度增加。 3、各参与者的行为动机不一致。 4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。 5、反对变革的态度。 6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言使沟通产生障碍。 7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的稳定性 ;第二节 项目中几种重要的沟通;1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。 2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防止产生对抗。 3、项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包商动用惩罚权。 ;4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。 5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。; 项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。 1、项目经理应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。但是也不能过于依赖程序。;3、由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如： （1）采用民主的作风，不独断专行。 （2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。 （3）公开、公平、公正地处理事务。 （4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。;4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍。 5、职能人员的双重忠诚问题。 6、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的因素。;1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键 2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互相交流。 4、项目经理和职能经理的基本矛盾根源大部分是经理间的权利和地位的斗争。 ; ;第三节 项目沟通中的问题及原因;4、项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在。 5、项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。 6、实施中出现混乱人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别是在国际工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。 7、项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。;1、开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。 2、目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。 3、缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。; 4、管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。 5、项目经理的领导风格和项目秩序制的运行风气不正。 6、协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，而与会者不守纪律。 7、有人滥用分权和计划的灵活性原则，违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权利争执。; 8、使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。组织运作规则没设