领导艺术(2003.5.8).ppt

培训发展部 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60％-75％的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60％-75％，德国人估计过去10年里至少50％的高级主管是失败的。 员工心目中的领导 咨询公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50％，报告显示，最普遍的两类抱怨是： 第一类：底层管理者不愿履行权威（20％），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； 第二类：管理者甚至欺压下属（60％），例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗？ 领导者，你为什么不授权？ 你不能单独完成任务！ 下属是蠢人，还是资源？ 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺？ 领导 领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标！ 如何才能具有影响力呢？ 对下属尊重 对下属信任 领导与管理是否有区别？ 管理者只是执行，领导者创新； 管理者只是复制，领导者是原创； 管理者只是接受，领导者是发展； 管理者注重系统和结构，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者着眼于短期，领导者放眼长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么为什么； 管理者注重利益与盈亏，领导者重视发展方向； 管理者接受现状，领导者向现状挑战。 领导者，你的绩效从哪来？ 领导者，你的绩效从哪来？ 影响领导行为的环境因素 领导者与被领导者的关系 如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。 工作任务的结构 如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。 领导人所处职位的固有权力 如：一个店长可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。 考考你！ 下属能完成任务吗？ 下属能完成任务吗？ 人才识别的两个尺度 工作能力（ ） 工作意愿（ ） 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验 ） 工作意愿（动机和信心 ） 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验； 能力反映了一个人的工作成熟度； 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的。 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度； 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念； 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度！ 关注工作动机 什么是动力？ 动力通常定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。 作为经理人，你们可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。 经理们往往忽略这一点：动力有内在与外在的。 内在动力受外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬； 外在激励确实影响着我们做事的内在动力，但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。 内在动力 影响动力的三种方法 威胁激励：当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。 奖励激励：经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。 个人发展激励：它是最大限度激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能融于其中。 士兵为何视死如归？ 他很在乎别人的评价! 他信任将领的正确指挥！ 他不愿受军法处置； 他知道后退是懦弱的，会成为落伍之雁； 他坚信服从命令是军人的天职； 他期望在战斗中立功； 士兵为何视死如归？ 他知道以攻为守才是最好的出路； 他不愿对不起国家也对不起自己； 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值； 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态； 他已形成条件反射的往前冲。 工作动机调查表 工作——D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习； D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋 ——初生牛犊不怕虎； 担心自信心过强，甚至言过其实； D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始。 工作——D2阶段 动机和自信心呈降低趋势； 学习后知不足； 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低； 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）。 工作——D3阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务； 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心； 呈现出变动工作的意愿。 工作——D4阶段 下属在工作能力上已经独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作； 唯一需要知道的是工作目标； 主管们总