第9讲 成功项目管理技术与方法-2.ppt

第9讲;主要内容;6.4 进度计划开发工具;一、导言;进度安排的目的：;项目计划编制常用的技术工具;显示项目信息的典型方式 ;项目进度的表达形式（1）——里程碑事件表;项目进度的表达形式（2）——里程碑图;项目进度的表达形式（3）——时间坐标网络图;项目进度的表达形式（4）——带有日历的项目网络图;项目进度的表达形式（5）——条形图或甘特图;项目进度的表达形式—项目任务表（6）;项目进度的表达形式—活动清单（6）;二、活动定义与排序;活动之间的4种关系类型 ;活动之间的4种关系;活动单元表达-7格图;活动定义--基本信息;活动定义--活动属性;活动顺序分析列表;活动分析—资源分析;活动分析—历时估计;三点估算法的时间概率分布;三点估算法举例;;一个新产品上市前准备市场准备项目的各项活动历时估计表;参数估算法应用举例;应用参数估算法进行工期估计示例;关于活动时间估计的一点建议!;项目活动的排序 ;三、网络图技术; 项目的网络图 ;网络图的作用;怎样制做？;8. 计算各项任务的总时差;1．前导图法（PDM） ;前导图活动的标注;绘制前导图的几点注意事项： ;2．箭线图法（ADM） ;箭线图活动的标注;虚工作的引入;虚工作的引入;关于前导网络图和箭线网络图;网络图绘制案例讨论 —某软件系统开发的网络图绘制;3．网络图中的时间 ;开始时间与结束时间;浮动时间; 4. 提前与滞后;5．正推法（网络图中ES和EF的确定）;6 . 逆推法（网络图中LS和LF的确定）;最早/迟时间参数计算(练习);7．关键路径 ;浮动时间和关键路径(练习1);浮动时间和关键路径(练习2);四、项目的关键路线法技术(CPM);关键路径具有的特性;关键线路法的优化策略;关键路线法技术的优点;关键路线法技术的用途;关键路线法技术的用途（续1）;关键路线法技术的用途（续2）;关键路线法技术的用途（续3）;五、 项目进度的PERT分析;关于PERT的3个时间 ;PERT工作时间的分布与计算;PERT工作时间的计算;CPM与PERT技术比较;关于PERT技术的小结;六、项目进度里程碑计划;里程碑计划的作用;怎样做？;例: “建立一家为IT业提供管理咨询的公司”的目标分解结构：;该项目的里程碑计划：;适用范围; 6.5 挣值分析技术（EVM） ; 挣值管理（EVM）实际上是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术，它是基于工作分解、估算及预算，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况以及成本预算，对成本预算进行分配，监控项目的绩效进展。 挣值管理方法目前已成为项目管理和控制中的主流方法，或者说是一个非常重要的管理方法。 ;一、挣值分析的三个基本参数;2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 ; 四个评价指标： 进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 成本执行指数（CPI） 进度执行指数（SPI）： ;1、进度偏差（SV，Schedule Variance） SV是指检查日期EV和PV之间的差异： 　 当 SV 0，表示进度提前； 　　 SV =0，表示实际与计划相符。 　　 SV 0，表示进度延误。 ;3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： 　　当CPI1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 　　当CPI=1，表示实际费用与预算费用吻合； 　　当CPI1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； ;挣值分析参数的S曲线;三、基于挣值分析的预测计算;1.几个概念;1.几个概念;2.完工成本估算EAC的预测计算;3. 完工尚需成本ETC的预测计算;4. 完工尚需绩效指数ECPI的预测计算;5.完工工期估算EDC的预测计算;计算举例说明;; 6.6 TOC约束理论（简介） ;一、 TOC产生背景与发展历程;发展历程;;约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。;二、 TOC的概念;二、 TOC的概念; 1.什么是TOC理论;羊群回家; 1.什么是TOC理论;2.什么是“约束”;3.“约束”的二重特征;3.“约束”的二重特征;三、 TOC的理论要点;(3)基础工具层 TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如