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扁平化管理知识学习笔记（一） 一、关于扁平化、扁平化管理和扁平化组织[1] 扁平化就是简化上下管理层级之间的隶属关系层次，使高层管理人员与最底的业务操作层建立更加直接的管理关系。 扁平化管理是相对于层级式管理构架的一种管理模式。扁平化管理意味着管理重心的向下移动，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。 扁平化管理要求在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。 二、传统管理与扁平化管理的分野 组织管理形态的变迁大体经历了两个阶段： 第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，可称之为传统的科层制组织结构。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。 　　科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 第二阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 “扁平化管理”是相对于传统的层级结构管理或等级结构管理模式而言的。扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征—— 一个是交响乐团。几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥—— 一起演奏。如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。 一个是医院。在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。 三、流程再造、学习型组织与扁平化管理思想 ——20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮提出流程再造理论。流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。 流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。 ——学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。 传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。 扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。 四、扁平化思想产生的原因 　　扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 　　一是分权管理成为一种普