人力资源断.ppt

导读 人力资源管理的任务 人力资源管理的主要内容 目前公司人力资源比较突出的问题是人员素质偏低和工作动力不足，产生的原因则是人力资源管理薄弱 公司人员素质偏低，存在比较严重的不称职现象 人员素质的问题也表现为各方面的人才都比较缺乏 结果是人力资源的供求矛盾突出 员工缺乏动力使得人才问题更加严重 人才问题的根本原因是公司没有把人力资源作为一个战略性问题来考虑 职能分散是人力资源管理力度不够在组织上的原因 直线管理者的人事职权不足，难以承担公司赋予的责任 公司用人制度中干部能上不能下是很大的问题 激励和考核管理是公司目前人力资源管理管理中亟待改善的环节 导读 目前的招聘和选拔工作不足使得公司缺乏人才 外部招聘的力度不够 公司内部发展道路太窄，行政职位的晋升成为最主要的员工发展道路 选拔标准与岗位职责的结合程度不够 大部分员工认为选拔的主要标准是能力，但公司的实际标准是关系 绝大多数员工支持竞争上岗，并且希望能够做到公平 缺少对选拔全过程的监控和反馈，不能确保选拔工作的持续改进 选拔缺少其他工作的配合 导读 培训不足对企业短期效益和长期发展都有很大的影响 员工认为培训的作用比较大,而且希望承担更大的责任，客观上也有培训需求 但是员工实际所接受的培训少 培训不足的原因是管理层对培训工作缺少足够的重视 培训的内容与员工的需求不很一致，导致培训效果的下降 对培训效果的衡量主要是为了应付检查，没有促进培训工作的提高 导读 作为人力资源管理核心工作的考核没有反映出业绩 考核未能对年度经营计划进行全面的支持 而且没有强化部门的职责、阶段目标和部门应对企业作出的贡献 部门承担的考核指标数量过多，难以突出重点 以关联性指标为主，弊大于利 考核指标的定义或执行不严格，导致考核结果差距很小 部门的考核指标没有分解到个人 部门考核中多考核主体的存在是考核有效性降低的隐患 考核方式主要通过扣分，不能突出成绩 公司对非干部员工的工作业绩关注水平较低，尤其是一般员工，考核停留在追究责任的阶段 干部考核过于形式化，没有起到应有的效果 考核结果反馈不足，不能有效提高人力资源的整体水平 导读 公司现有的薪酬“大锅饭”起到的激励作用很小 马斯洛认为人的需求可以分为五个层次 对于公司的现实情况来说，员工主要需求层次还比较低 而且虽然几乎所有的员工都认可结果导向的薪酬制度，但“大锅饭”的思想也比较普遍 员工认可薪酬应该由岗位价值来决定，但也很看重职称的高低 大部分员工对薪酬不满意 认为工作的努力程度和薪酬关系不大 而且多干活可能奖金反而少 尤其是技术人员的薪酬，无论是技术人员还是其他部门员工都不满意 薪酬的制定原则存在偏差，是薪酬体系中比较大的问题 贡献与薪酬相关性比较低、是不满意的主要原因 现在的奖金激励主要依靠负激励，正激励退化为保健因素 目前的薪酬结构虽然是以经济责任为出发点，但也包含了平均主义的思想 公司现有的工资级别曲线分析 公司现有的工资级别曲线分析（续） 除了薪酬之外，公司对其他激励手段没有充分运用 缺乏对人才的长期吸引力、激励手段短期化 年度经营计划 扩大市场领域 市场开发 新品研制时间 质量管理 贯彻质量体系文件 严格管理、预防为主 监控供应商和外协的质量 质量文化建设 销售管理 市场预测与营销战略 基础工作 资信管理与回款 技术改造 生产线技术改造 新厂房建设 现代企业管理 技术基础管理 目标成本管理 现代企业制度 环境建设 法规工作 安全 采购管理 生产计划管理 没有落实 所有部门 质量部 质量部（不具体） 生产部、供应部 没有落实 销售、外贸、计划 销售、外贸、计划 销售、外贸、计划 没有落实 没有落实 企管部 企管部 供应部 生产部 考核落实到的部门 部分计划任务没有落实到考核指标 考核指标未根据任务的变化做出调整，年度经营计划是2001年12月制定的，但考核指标是2001年4月制定，以后没有变化 问题 没有落实为考核指标的任务在管理上比较粗放，不容易引起有关人员重视 缺少对任务完成情况的控制，未能支持计划的完成 导致的后果 质量考核指标 部门职责 部门工作质量 考核结果体现不出对企业贡献的大小 考核鼓励部门按照工作质量要求工作，而不是努力在自己职权范围内做出贡献 部门职责是否完成缺少客观有力的标准 如果没有出现问题，就没有考核 问题 100分 40分 60分