企业绩效理体系优化方案.ppt

XXXXXXXXXXXXXXXX公司绩效管理体系优化项目项目方案推介 XXXXXX有限公司 二零零五年十二月 主要内容 绩效管理优化项目整体进度 目录 绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一：绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效监控和指导被疏忽了 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效结果的应用方式有待多样化 XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5） XXXX在绩效管理实施中的误区（2/5） XXXX在绩效管理实施中的误区（3/5） XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5） 管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移 XXXX在绩效管理实施中的误区（5/5） XXXX是哪一种群体？ 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案 XXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深入分析和后续解决 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 预期成果 目录 中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开始 绩效管理体系首先是一个沟通工具 实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员工对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中。 绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工具 层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用 绩效管理理念总结 绩效管理是一种系统方法 要求管理层和员工对战略达成共识 帮助经理们在组织中和员工沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 帮助管理层与员工对工作要求达成共识，并明确努力的方向 实现企业整体绩效水平最优 本次XXXX绩效管理办法的优化点 绩效管理优化方案的三个载体 绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用： 目录 绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。 目录 目录 绩效指标设定的流程图 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。 绩效指标的制定需要公司全员参与，直接上级是指标制定的主体 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 绩效指标值的设定方式 工作目标的评分标准采用五档固定值的方法 关键绩效指标和工作目标的比重设置 1. KPI与工作目标各自所占的比重： 市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占70％；GS占30％（直属单位内部三级经理的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%） 其他各个部门的KPI比重占40%；工作目标占60%（承担内部客户满意度指标） 2. 各项指标的权重设置原则： 每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重； 岗位KPI与GS的数量各不超过5个； 共保指标的处理原则 1. 由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。 2. 由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为5%。 以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响 公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。 对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。 对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。 对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分＝10%:15%:15%:60%的比例，计算个人绩效总得分 目录 绩效监控和指导的流程图 绩效监控工具－绩效监控记录表 绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位/岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。