全面薪酬略.ppt

对员工的薪酬激励好像总是面临尴尬境地 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果 薪资必威体育官网网址往往费力不讨好 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求 ??? ??? 我们究竟应该如何看待薪酬的本质和效用 怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题 阶梯形激励策略 通用电气薪酬激励五原则 GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 　 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 　 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 　 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 　 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 　 准则五：不要凡事都予以奖赏 制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 关键业绩指标和能力指标的评估结果应与薪酬挂钩 设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 激励与业绩挂钩的实务模式 现金薪酬 股票期权计划 STOCK OPTION 上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力 价格 时段 数目 行权的方式 STOCK OPTION 计划的主要目的 激励员工长期为公司服务 将公司的业绩与个人收益结合起来 吸引外部人才的重要手段和工具 另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。 2004年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指标完成情况 2004奖励计划兑现日期：2007-1-1 2004奖励计划于2007年兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2006年推出新的奖励计划， 连环滚动…… 德路科有组织的职业生涯开发系统实施模型 工资架构的变化趋势 薪酬改革策略的选择渐进式改革？休克式疗法？ 薪酬改革的实施步骤设计 可以设计业绩－激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占目标奖金的％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 S－曲线示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 绩效导向的差异化支付薪酬策略 略 支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬 这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职 最差的10% 略 按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬 他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳 居中的70% 略 支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬 他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励； 最优秀的20% 辅导/管理方案 薪酬策略 雇佣政策 员工类别 长期奖励计划越来越得到青睐 长期业绩奖/延期现金计划 与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利计划，为员工提供人性化特征明显的扩展激励 业绩—激励矩阵还可以用于员工职业发展的决策 示意 能 力 1 2 1 2 3 关键 业绩 指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 员工升迁表 确立个人理想 评估与反馈 自我评估 机会 评估 职业 选择 设定职 业目标 制订生 涯路线 行动计划 具体措施 实践/培训/开发 履行职务 在职辅导 开发性培训