公司人力源规划.ppt

二、企业内部人力资源供给预测技术 1、技能清单 根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类： ①工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。 ②规定性报告。它是政府有关部门规定组织提交的报告。 ③研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。 二、企业人力资源供给预测技术 2、人员接替模型 它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。 管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生 * 斯通 * * 斯通 * * 斯林达 * * * 提升代号 * 需要相当程度的发展 * * 需要少量的发展 * * * 巳准备就绪 二、企业人力资源供给预测技术 3、马尔科夫模型 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势 。 马尔可夫模型一个例子： 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 离　　职 0.7 0.1 0.7 0.2 0.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵 　Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 第三节 人力资源供给预测 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数 部门经理 业务主管 技术人员 离　职 10 30 7 3 21 10 30 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 10 31 40 35 24 企业内部人力资源供给量 第二步 第三节 人力资源供给预测 彼得原理 组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 企业所处的生命周期 对策 人力资源状况 成长期 外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,技术培训 供小于求 成熟期 接任计划，技术培训， 外部补充，晋升 供需之间处在结构性不平衡 衰老期 退休，辞退，工作分享 供大于求 第四节　人力资源供求综合平衡 一、人力资源供求平衡的目标 二、人力资源规划管理决策 一、人力资源供求平衡的目标 人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡(包括数量和质量) 。 企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源